充分 發揮 了 集思廣益 的 效用 ， 經常 把 各 類 科學家 集合 在一起 ， 進行 腦力 激盪 ， 為 一 個 問題 作 一 大 堆 研究 、 一 大 堆 鋪陳 ， 擬定 一 大 堆 可行性 。 這 並 不 是 日本人 趕時髦 ， 據 我 的 了解 與 經驗 ， 在 日本 的 大 公司 裡 ， 凡是 職位 越 高 的 人 ， 越 能 和 員工 針對 一 個 問題 集思 時 ， 智慧 就 越 容易 被 激發出來 ， 問題 就 越 容易 解決 ； 奇妙 的 是 ， 這些 解決 問題 的 人 ， 往往 不 是 經理 或是 董事長 ， 而是 職位 較 低 的 、 有 智慧 的 員工 。 共同 創造 激發 的 方法 。 現代人 的 謙虛 ： 所以 ， 我 想要 創造 一 個 管理 哲學 ， 就 是 ： 職位 越 高 的 人 越 是 不能 自以為 了不起 ， 自以為 無 所 不 知 。 這 叫做 「 現代人 的 謙虛 」 。 所 意謂 的 ， 並 不 是 我 不能 發現 問題 ， 我 沒有 什麼 知識 ， 而是 我 永遠 知道 別人 可能 有 比 我 更 好 的 知識 、 更 好 的 智慧 ， 來 貢獻給 「 大家 」 。 從 認知 哲學 的 立場 ， 我 要 告訴 諸 位 ， 當 你 要 提出 一 個 問題 的 時候 ， 你 多少 必定 已經 有 了 答案 ， 實際 上 ， 每 一 個 人 的 生命 都 是 這樣 的 ， 只是 我 知道 ， 我 的 答案 不一定 是 相當 完整 的 ， 我 的 答案 並 沒有 那麼 確切 一定 是 對 的 ， 我 的 答案 深淺 程度 可能 需要 商榷 ， 所以 謙虛 乃是 在 邀約 更 深 的 、 更 廣 的 、 更多 層面 的 、 更 豐富 的 答案 ， 也 就 在 這 個 哲學 中 ， 我們 創造 了 現代 企業人 運用 集思廣益 的 立場 。 民國 年 美國 協會 律師 為 了 中 美 斷交 後 ， 美商 在 臺灣 未來 前途 問題 到 國會 做 見證 時 ， 說 ： 「 我 把 臺灣 的 這些 資料 ， 美國 在 臺灣 實際 得到 利潤 的 可能性 及 未來 發展 ， 真實 而 完整 的 告訴 諸公 」 結果 他 贏 了 ， 因為 他 在 前往 做 見證 之前 ， 收集 了 充分 的 、 有關 臺灣 貿易 方面 的 資料 。 我 曾經 介紹 過 ， 這 個 時代 為 資訊 的 時代 、 腦力 密集 的 時代 、 知識 集合 的 時代 。 是以 ， 做為 一 個 現代人 ， 你 的 創造力 就 在 你 自己 手 中 及 週旁 的 那些 人物 身 上 。 聘用 專家 ， 因為 我 知道 我 要 用 ， 所以 ， 一切 主體 在 我 ， 我 知道 用 了 他 ， 他 就 是 我 創造 的 另外 一 個 重要 的 資源 。 諸 位 ， 很多 的 資源 就 在 你 的 身邊 ， 你 的 鄰居 、 你 的 同事 ， 都 可能 是 你 創造力 的 來源 ， 且 讓 我們 一塊兒 來 珍惜 。 學習 接受 與 不 預先 作 判斷 ： 當然 ， 要 有效 達到 集思廣益 ， 基本 上 除了 剛才 所 說 現代人 的 謙虛 之外 ， 我們 還 必須 要 學習 接受 別人 ， 永遠 留 一 個 位置 來 接受 別人 ， 並且 不要 預先 作 價值 判斷 。 通常 ， 我們 之所以 太 容易 作 價值 判斷 的 原因 ， 就 是 由於 我們 有 太多 的 「 背景 」 。 例如 ： 認為 大學 畢業生 知識 水平 永遠 比 非 大學 畢業生 高 ； 認為 我 的 職位 越 高 ， 我 的 意見 就 越 好 。 其實 ， 這些 價值 判斷 都 是 不一定 的 ， 你 要 有 聽 的 能力 ， 透過 聆聽 來 收集 資料 ， 透過 資料 來 分析 你 未來 的 導向 。 而 假若 你 是 真正 根據 這些 資料 行事 ， 你 必 要 把 自己 黏 在 這些 資料 裡面 而 作 決策 ， 這 叫 尊重 群 意 。 個人 創造力 發展 的 必要 條件 。 學習 做 一 個 真實 的 人 ： 個人 創造力 的 發展 有 一些 必要 的 條件 ： 首先 ， 無論 在 任何 領域 中 ， 都 必須 學習 做 一 個 「 真實 的 人 」 。 林肯 有 這麼 一 句 名言 ： Ｈｏｎｅｓｔｙｉｓｔｈｅｂｅｓｔｐｏｌｉｃｙ ． 誠實 告訴 我們 ： 問題 就 是 問題 ， 只有 在 我們 面對 自己 ， 面對 事實 的 中心 時 ， 問題 才 可能 被 解決 ， 創造力 才 可能 被 激發出來 。 倘若 我們 一直 在 玩 遊戲 ， 企圖 掩飾 問題 所在 ， 有朝一日 被 揭開 了 ， 那 將 是 非常 令 人 洩氣 的 。 人