來 培養 的 ， 唯有 經久 的 耐心 與 實際 的 作法 ， 員工 才 會 像 大黃蜂 般 的 渾然 忘我 ， 不顧 一切 的 飛起來 。 但願 我 企業主 能 多 引導 這 種 善性 循環 的 風氣 ， 多 給 員工 機會 ， 以 培養 其 大有為 的 氣魄 。 培養 員工 的 抱負 水準 ． 每當 電視 、 電臺 或 報章 雜誌 訪問 名人 時 ， 談話 主題 總是 不 其 成功 的 原因 ， 而 幾乎 每 位 名人 都 會 提到 ， 在 他 的 成長 階段 ， 他 很 幸運 的 碰到 一 位 良師 啟導 他 的 心智 、 擴展 他 的 胸襟 ， 使 他 不知不覺 中 提高 奮鬥 的 目標 。 這 「 目標 」 ， 就 是 所謂 抱負 水準 的 問題 。 在 企業 中 ， 員工 的 抱負 水準 正 是 公司 發展 的 動力 基礎 ， 而 我們 也 可以 肯定 的 說 ： 員工 的 抱負 水準 是 可以 培養 的 ， 也 唯有 主管 苦心 的 設計 與 引導 ， 員工 才 能 順利 的 加速 成長 ， 公司 發展 才 有 希望 。 管理 大師 彼得 ． 杜拉克 分析 日本 企業 成功 的 原因 ， 曾 說明 日本 企業 有 一 種 獨特 的 「 導師 」 制 ， 他 稱 此 「 導師 」 為 「 教父 」 。 原來 日本 的 社會 是 講求 輩分 與 階級 的 ， 非常 盛行 學閥 門派 ， 幾乎 每 一 位 新進 員工 在 他們 甫 進入 企業 服務 時 ， 就 有 一 位 資深 學長 來 充當 他 的 「 教父 」 ， 由 他 來 引路 ， 使 新進 員工 得以 盡快 熟悉 與 適應 公司 內部 的 各 種 規定 和 狀況 ， 由於 日本 是 採取 終身 雇用 制 ， 這 位 教父 學長 就 一直 扮演 著 導師 的 角色 ， 更 由於 前輩 的 鼓勵 與 指導 ， 員工 都 自然 的 提高 他 的 抱負 水準 ， 同時 也 知道 如何 努力 規畫 自己 的 未來 。 日本 松下 公司 也 有 一 種 大哥 、 大姊 制度 ， 對於 新進 的 男女 作業員 ， 公司 找 了 一些 資深 的 組長 或 領班 ， 當 他們 的 大哥 與 大姊 ， 義務 教導 他們 一些 做人 做 事 以及 與 其他 員工 相處 的 道理 ， 這 一 套 制度 與 作法 ， 曾 在 臺灣 松下 公司 實施 過 ， 成果 相當 良好 。 筆者 舉出 上述 實例 ， 目的 乃 為 說明 我國 企業 對於 未來 經理人 的 培養 缺乏 這 種 制度 設計 。 一般 公司 對 員工 願意 提供 好 的 福利 和 各 種 獎金 誘因 ， 卻 忽略 員工 抱負 水準 的 培養 ， 尤其 是 以 資深 主管 來 帶領 公司 未來 經理人 的 作法 ， 如何 來 為 員工 設計 其 未來 ， 使 他們 對於 自己 的 未來 有 諮詢 研討 的 對象 ， 相信 對 員工 的 真正 成長 有 很 大 的 啟發 作用 。 我們 甚至 可以 說 ， 公司 的 管理 階層 上下 之間 如 能 增加 這 一 種 「 教父式 」 的 非正式 關係 ， 而且 普遍 推廣 於 公司 的 所有 員工 ， 相信 一定 會 增進 員工 對 公司 的 向心力 ， 創造出 一 種 溫暖 的 家庭 感覺 ， 如此 ， 再 加上 有 上面 主管 的 引導 ， 自然 就 會 提高 抱負 水準 ， 生產力 也 會 因此 而 增加 。 培養 部屬 的 成熟 人格 ． 俗語說 ： 「 父母 眼 中 的 孩子 是 永遠 不 的 」 ， 這 種 觀點 若 轉移到 部屬 與 主管 的 關係 上 ， 我們 所 看到 的 就 是 ： 部屬 永遠 比 主管 差 ， 部屬 不可能 有 卓越 的 創見 為 主管 分勞 ， 因為 官 大 學問 大 ， 主管 扮演 高高在上 的 父母 角色 ， 部屬 只 是 聽話 的 孩子 ， 孩子 哪 能 有 多 大 的 作為 ？ 上述 現象 ， 國外 著名 學者 亞基里士 （ Ｃｈｒｉｓ Ａｒｇｙｒｉｓ ） 稱 之 為 「 不 成熟 的 人格 理論 」 ， 他 以為 ： 人 離開 學校 到 社會 工作 ， 若要 成為 能 獨當一面 的 專業 經理人 ， 必須 有 適當 的 培育 環境 ， 使 他 的 人格 特質 有 充分 孕育 發展 的 機會 ， 並 因此 得以 脫胎換骨 ， 成為 成熟 的 企業 英才 。 這 種 成長 歷練 的 過程 有如 小孩子 的 人格 發展 ， 企業 主管 如 不 重視 部屬 的 氣質 與 人格 發展 ， 部屬 就 會 永遠 不 。 根據 亞氏 的 看法 ， 不 成熟 的 員工 有 以下 特性 ： 做 事 消極 無 幹勁 ， 處處 依賴 主管 的 領導 和 鞭策 ， 未 能 主動 和 自動自發 ， 興趣 淺薄 ， 視野 狹小 ， 目光如豆 ，