企業 電子部 副總經理 高政治 先生 ， 曾經 在 一 個 演講會 中 提出 他 對 增進 下屬 參與 的 心得 ， 他 經常 讓 部屬 主持 會議 ， 並 以 遞 條子 的 方式 給 那些 不 講話 的 部屬 ， 先 告訴 他 等一下 要 聽聽 他 的 意見 ， 幾 分鐘 後 ， 果然 點到 沈默寡言 的 部屬 發言 ， 如此一來 ， 很多 部屬 終於 啟口 發表 個人 的 卓見 ， 久而久之 ， 他 的 部屬 再 也 不會 三緘其口 ， 而 會 很 自動 的 參與 討論 。 誠然 ， 部屬 習慣 上 總是 不 敢 輕易 表現 自己 ， 尤其 是 在 與 高級 主管 開會 之 時 ， 因此 ， 每當 董事長 、 總經理 等 重要 人物 講完 話 後 ， 部屬 只 能 熱烈 的 鼓掌 表示 支持 ， 甚至 講 一些 應景 的 「 官話 」 以 響應 主管 的 號召 ， 但 這些 並 不 表示 部屬 完全 「 心悅誠服 」 的 贊同 主管 的 主張 ， 而 會 熱心 的 去 推動 上司 的 計畫 ， 因為 他 只是 被迫 奉命 行事 ， 他 只 是 可憐 的 應聲蟲 ， 他 的 內心 深處 並 沒有 人 能 了解 ， 事實 上 ， 主管 常常 根本 無視 部屬 的 存在 與 立場 。 最近 坊間 出版 了 幾 本 介紹 美國 高科技 公司 卓越 管理 的 書籍 ， 這些 書 一致 提出 的 走動 管理 正 是 這些 企業 成功 要點 所在 。 為何 與 等 公司 會 有 這些 驚人 的 成就 呢 ？ 無 他 ， 這些 公司 的 負責人 隨時 都 在 第一線 上 與 員工 並肩 作戰 ， 員工 只要 有 好 的 表現 ， 負責人 馬上 知道 ， 而且 會 以 實質 的 獎賞 行動 來 鼓舞 士氣 ， 員工 因 受到 高度 的 關懷 而 感恩圖報 。 俗話說 ： 「 士 為 知己 者 死 。 」 創業 已 有 幾十 年 ， 其 公司 的 繼承人 仍 一本 當初 的 走動 管理 ， 經常 巡視 第一線 的 現場 ， 與 員工 打成 一 片 。 日本 前首相 佐藤榮作 曾 講 過 一 句 令 人 感觸 良深 的 話 ： 「 要 聽 無聲 之 聲 。 」 的確 ， 唯有 部屬 的 主動 奉獻 與 自動自發 的 投入 ， 企業 才 有 卓越 的 經營 績效 。 企業 的 實力 並 不 是 看 公司 員工 人數 的 多寡 ， 而 係 建立 在 員工 的 能力 與 向心力 上 。 日本人 常常 說 顧客 的 聲音 是 上帝 的 聲音 ， 而 部屬 的 聲音 究竟 是 什麼 呢 ？ 大概 只 有 有心 的 主管 才 能 了解 其 價值 吧 ！ 勿 培養 翻版人 ‧ 俗話說 ： 物以類聚 。 意即 氣味相投 的 人 經常 會聚 在一起 。 我們 也 可以 發現 很多 企業 散發 著 一 股 調調 ， 老闆 是 哪 一 種 類型 ， 部屬 就 是 那 種 樣式 ， 清一色 可 說 是 這 種 現象 的 最佳 寫照 。 其實 企業 講求 的 是 各 類 人才 的 組合 ， 哪 個 企業 人才 越 多 越 齊備 ， 其 企業 就 可 永續 不 衰 。 因此 ， 企業 在 先天 上 就 要求 各 種 異質 人才 的 配合 ， 大家 能 在 銷 、 產 等 方面 密切 互補 ， 就 可 發揮 「 綜效 」 的 整體 結果 ； 否則 ， 單 有 一 、 二 個 特別 強勁 ， 就 會 過度 強調 而 產生 偏頗 的 後遺症 。 國內 企業 經過 幾十 年 來 的 發展 與 成長 ， 大多數 的 企業 主持人 已 塑造出 一 種 固定 的 管理 形態 ， 其 豐富 的 創業 經驗 肯定 了 他 那 一 套 成功 的 方法 ， 然而 隨著 歲月 的 變遷 ， 我們 卻 發現 當今 的 企業 環境 、 規模 與 管理 形態 早 與 昔日 有所 不同 ， 第二 代 接班人 的 經營 方式 顯然 不可 蕭規曹隨 。 但 多數 的 企業 創業主 卻 還是 敝帚自珍 ， 認為 他 的 那 一 套 才 是 最 好 的 ， 極 希望 他 的 接班人 能 與 他 一模一樣 ， 換句話說 ， 是 他 的 再版 。 這樣子 行得通 嗎 ？ 本田 是 日本 創新 最 旺盛 、 成長 最 快速 的 公司 ， 其 成功 的 祕訣 即 是 建立 在 創業主 的 「 無私 」 上 。 本田 與 藤澤 建立起 公司 行政 組織 體系 後 ， 就 將 公司 交給 四 位 高級 主管 ， 由 他們 去 掌管 ， 兩 個 人 且 在 一九七三年 同時 退休 ， 將 經營 重責 交給 年輕人 。 本田 曾 說 ： 「 正 因為 我倆 是 公司 的 創辦人 ， 我們 比 後來 的 加入 者 有 更 大 的 權力 ， 想想 看 ， 我們 帶 著 這麼 大 的 權力 參加 董事會 ， 將 會 有