有 幾十 年 ， 其 公司 的 繼承人 仍 一本 當初 的 走動 管理 ， 經常 巡視 第一線 的 現場 ， 與 員工 打成 一 片 。 日本 前首相 佐藤榮作 曾 講 過 一 句 令 人 感觸 良深 的 話 ： 「 要 聽 無聲 之 聲 。 」 的確 ， 唯有 部屬 的 主動 奉獻 與 自動自發 的 投入 ， 企業 才 有 卓越 的 經營 績效 。 企業 的 實力 並 不 是 看 公司 員工 人數 的 多寡 ， 而 係 建立 在 員工 的 能力 與 向心力 上 。 日本人 常常 說 顧客 的 聲音 是 上帝 的 聲音 ， 而 部屬 的 聲音 究竟 是 什麼 呢 ？ 大概 只 有 有心 的 主管 才 能 了解 其 價值 吧 ！ 勿 培養 翻版人 ‧ 俗話說 ： 物以類聚 。 意即 氣味相投 的 人 經常 會聚 在一起 。 我們 也 可以 發現 很多 企業 散發 著 一 股 調調 ， 老闆 是 哪 一 種 類型 ， 部屬 就 是 那 種 樣式 ， 清一色 可 說 是 這 種 現象 的 最佳 寫照 。 其實 企業 講求 的 是 各 類 人才 的 組合 ， 哪 個 企業 人才 越 多 越 齊備 ， 其 企業 就 可 永續 不 衰 。 因此 ， 企業 在 先天 上 就 要求 各 種 異質 人才 的 配合 ， 大家 能 在 銷 、 產 等 方面 密切 互補 ， 就 可 發揮 「 綜效 」 的 整體 結果 ； 否則 ， 單 有 一 、 二 個 特別 強勁 ， 就 會 過度 強調 而 產生 偏頗 的 後遺症 。 國內 企業 經過 幾十 年 來 的 發展 與 成長 ， 大多數 的 企業 主持人 已 塑造出 一 種 固定 的 管理 形態 ， 其 豐富 的 創業 經驗 肯定 了 他 那 一 套 成功 的 方法 ， 然而 隨著 歲月 的 變遷 ， 我們 卻 發現 當今 的 企業 環境 、 規模 與 管理 形態 早 與 昔日 有所 不同 ， 第二 代 接班人 的 經營 方式 顯然 不可 蕭規曹隨 。 但 多數 的 企業 創業主 卻 還是 敝帚自珍 ， 認為 他 的 那 一 套 才 是 最 好 的 ， 極 希望 他 的 接班人 能 與 他 一模一樣 ， 換句話說 ， 是 他 的 再版 。 這樣子 行得通 嗎 ？ 本田 是 日本 創新 最 旺盛 、 成長 最 快速 的 公司 ， 其 成功 的 祕訣 即 是 建立 在 創業主 的 「 無私 」 上 。 本田 與 藤澤 建立起 公司 行政 組織 體系 後 ， 就 將 公司 交給 四 位 高級 主管 ， 由 他們 去 掌管 ， 兩 個 人 且 在 一九七三年 同時 退休 ， 將 經營 重責 交給 年輕人 。 本田 曾 說 ： 「 正 因為 我倆 是 公司 的 創辦人 ， 我們 比 後來 的 加入 者 有 更 大 的 權力 ， 想想 看 ， 我們 帶 著 這麼 大 的 權力 參加 董事會 ， 將 會 有 怎樣 的 結果 ？ 其他 人 必然 只是 一味 的 取悅 我們 ， 會議 的 結果 可想而知 。 因此 ， 讓 他們 去 做 吧 ！ 他們 會 全力 去 做 最 完善 的 經營 。 我們 則 退居 幕後 ， 只有 在 董事會 做 了 錯誤 的 決定 時 ， 才 告訴 他們 要 深思熟慮 。 」 不獨 如此 ， 本田 先生 也 極力 幫助 其 繼承人 成長 與 成熟 。 他 說 ： 「 我 從不 批評 現代 的 年輕人 如何 ， 因為 當 我 年輕 時 ， 別人 就 是 這樣 評論 我們 。 年輕 的 一 代 總是 比較 先進 的 ， 我 現在 已 近 生命 著陸 的 年齡 ， 當 一 個 人 拉起 控制桿 使 飛機 起飛 時 ， 他 的 感覺 相當 舒服 ， 我 現在 想 做 的 就 是 幫助 年輕人 飛翔 。 我 會 告訴 年輕人 ： 載 著 你 的 目標 ， 緊緊 掌握住 你 的 控制桿 ， 任意 飛翔 吧 ！ 」 的確 ， 未來 情勢 的 變化 不可 知 ， 企業主 宜 有 寬闊 的 胸襟 培養 其 接班人 ， 不要 刻意 去 塑造 翻版人 。 不同 的 時代 有 不同 的 英雄 人物 ， 讓 時代 來 肯定 英雄 吧 ！ 你 若 只是 執意 要 培養 翻版人 ， 最後 甚至 將 使 你 的 企業 為 之 翻版 。 幕僚 是 另 一 個 歷練 的 開始 ‧ 有 位 任職 於 政府 部門 的 要人 ， 平日 極其 忙碌 ， 為 求 舒緩 工作 壓力 ， 遂 組合 友人 打 羽毛球 。 據 其 球友 對 他 的 側面 觀察 ， 發現 他 最近 有點 變 了 ， 打球 時 注意力 較 不 集中 ， 活力 顯然 大不如前 ， 且 神采 已 無 當年 雄風 ， 為何 如此 ？ 原來 他 的 職位 略 有 轉變 ， 雖然 他 目前 仍然 位 高 勢 尊 ， 但