制 ， 這 位 教父 學長 就 一直 扮演 著 導師 的 角色 ， 更 由於 前輩 的 鼓勵 與 指導 ， 員工 都 自然 的 提高 他 的 抱負 水準 ， 同時 也 知道 如何 努力 規畫 自己 的 未來 。 日本 松下 公司 也 有 一 種 大哥 、 大姊 制度 ， 對於 新進 的 男女 作業員 ， 公司 找 了 一些 資深 的 組長 或 領班 ， 當 他們 的 大哥 與 大姊 ， 義務 教導 他們 一些 做人 做 事 以及 與 其他 員工 相處 的 道理 ， 這 一 套 制度 與 作法 ， 曾 在 臺灣 松下 公司 實施 過 ， 成果 相當 良好 。 筆者 舉出 上述 實例 ， 目的 乃 為 說明 我國 企業 對於 未來 經理人 的 培養 缺乏 這 種 制度 設計 。 一般 公司 對 員工 願意 提供 好 的 福利 和 各 種 獎金 誘因 ， 卻 忽略 員工 抱負 水準 的 培養 ， 尤其 是 以 資深 主管 來 帶領 公司 未來 經理人 的 作法 ， 如何 來 為 員工 設計 其 未來 ， 使 他們 對於 自己 的 未來 有 諮詢 研討 的 對象 ， 相信 對 員工 的 真正 成長 有 很 大 的 啟發 作用 。