能 透過 背書 保證 方式 借給 別人 用 。 2. 不可 交易性 ： 難怪 連 中研院 院士 、 美國 著名 經濟 學者 劉遵義 認為 ： 採購 不 是 技術 進步 的 最終 途徑 ， 並 非 所有 科技 都 可 在 市場 上 買 得 到 ， 縱使 買 得 到 ， 費用 也 十分 昂貴 ， 條件 多半 對 購買 者 不利 。 你 可 買到 今天 研發 的 成果 ， 但 換 了 老闆 ， 領導 型態 物換星移 ， 這些 研發 人員 是否 還 能 有 公司 被 購併 前 的 表現 ， 那 可是 未定之天 。 資源 建構 的 困難性 唯有 困難 建構 才 足以 令 其他 廠商 不易 模仿 ， 這 包括 下列 四 個 屬性 ： 1. 長期 培養 的 ； 2. 內 隱 的 ； 3. 複雜 的 ； 4. 不可 言傳 的 ( taciturnity ) ， 表現 在外 的 為 專業 、 經驗 所 累積 的 直覺 ， 尤其 以 技術 人員 較 常 出現 ﹁ 會 做 但 說 不 出來 ﹂ 的 現象 。 資源 建構 的 成功 案例 ︵光寶 電子 的 國際化 ︶ 資源 跟 策略 、 經營 績效 有 著 因果 循環 關係 ， 今天 經營 成果 構建 了 明天 的 資源 ， 而 今天 經營 成果 卻 是 昨天 的 資源 、 策略 所 帶來 的 結晶 。 這樣 現象 可 用以 生產 發光 二 極 體 ( LED ) 為主 的 光寶 電子 公司 來 說明 ， 表 ７--- ３ 可 見 ， 在 七十五年 至 八十五年 這 十一年 間 ， 光寶 國際化 發展 方向 使 資源 也 都 不 一樣 ， 其中 有 二 項 大 的 差別 ： 1. 增加 實體 資產 進入 國際 市場 方式 ︵ 詳見 第８ 章 第五 節 ︶ 常 是 循序漸進 的 ， 光寶 成立 於 六十四年 ， 歷經 十五年 出口 階段 ， 民國 七十八年 邁入 海外 ︵ 泰國 ︶設廠 、 八十年 國際 購併 ︵ 英國 Nothern Power 公司 ︶ ， 七十九年 在 大陸 找 代工 廠商 ， 到 了 八十五年 ， 這些 海外 投資 設廠 ， 當然 變成 光寶 的 資源 了 。 2. 組織 能力 逐漸 變 強 隨著 時間 經過 ， 組織 自然 會 學到 一些 ， 所以 組織 能力 會 逐漸 變 強 。 或許 您 會 感到 奇怪 ， 為什麼 七十五 、 八十五年 財務 資源 皆 上榜 。 這 是 因為 光寶 是 第一 家 電子 類 股票 上市 公司 ︵ 七十二年 一月 ︶ ， 它 之所以 七十八年 才 開始 外移 ， 壓力 來自 新台幣 從 七十五年 起 大幅 升值 不利 出口 ︵光寶 外銷 比例 七○％ 以上 ︶ ， 台灣 勞工 、 土地 成本 變高 ； 但 支持 公司 未 立即 外移 的 原因 是 可以 從 股市 取得 權益 資金 ， 這 是 未 上市 公司 自嘆 弗 如 的 地方 ； 光寶 董事長 宋恭源 善用 財務 資源 以 建構 競爭 優勢 ， 歷 二十 年 而 沒 變 。 建構 策略性 資源 的 考慮 因素 至於 企業 是否 願意 付出 高額 代價 來 建構 資源 ， 還 需 考量 資源 所 具有 的 ﹁ 競爭 成果 特性 ﹂ ， 也 就 是 下列 三 項 特性 ： 1. 專 享 的 ， 有 些 公司 不 願 花錢 ︵ 例如 在職 進修 ＥＭＢＡ ︶ 培養 人才 ， 便是 擔心 他 翅膀 硬 了 就 飛 跑 了 ， 人力 資源 往往 不 是 公司 獨享 的 ， 因為 人 會 用 腳 投票 。 2. 組織 的 。 3. 耐久 的 ， 不過 高科技 產業 內 資產 的 折舊 速度 最 快 ， 一般來說 ， ﹁ 能力 ﹂ 比 ﹁ 資產 ﹂ 耐久 。 四 、 資源 的 維護 美國 企業 在 一九八○年代 競爭力