的 根源 都 是 三 大 議題 ： 受害 者 心態 、 被 壓 得 喘 不 過 氣 、 對 失敗 的 恐懼 。 成功 的 領袖 和 管理 階層 需要 妥善 處理 這 三 個 問題 ， 方法 包括 ： 溝通 時 避免 迫使 對方 順從 ， 而是 要 讓 對方 下定決心 投入 ； 將 重點 放 在 能夠 處理 的 目標 ， 而 不 是 讓 對方 負荷 過度 的 期待 ； 不忘 肯定 對方 做 對 的 事 ， 而 不 是 只 批評 錯誤 。 這 種 領袖 採取 的 管理 風格 ， 必須 將 員工 拉 向 目標 、 聚焦 於 跨出 每 一 步 、 提供 適當 的 安全感 和 獎勵 。 全心 投入 VS. 順從 相較 於 單純 的 順從 ， 全心 投入 一 項 任務 ， 會 激發 更多 創造力 和 動力 。 奠基 於 順從 的 管理 方式 ， 會 導致 管理 階層 負擔 沉重 ， 因為 要 維持 足夠 的 權威 ， 迫使 員工 毫無 異議 地 服從 命令 。 麥 葛瑞格 （ Douglas McGregor ） 在 《 專業 經理人 》 （ The Professional Manager ） 一 書 中 表示 ， 強迫式 的 管理 風格 雖然 會 發揮 一定 的 成效 ， 卻 容易 在 無意 間 使 員工 產生 負面 反應 ， 例如 敵視 和 不 願 配合 規定 、 缺乏 興趣 或 熱情 、 越來越 需要 密切 監督 、 行政 成本 增加 。 要求 順從 諸如 「 應該 」 、 「 必須 」 之類 的 命令 ， 暗示 外界 的 權威 人物 發出 威脅 ， 強迫 受害 者 做 一 件 違背 自身 意願 的 事 。 這 類 命令 的 訊息 會 激發 無力感 、 矛盾 、 憤恨 和 抗拒 ， 當事人 經常 會 透過 拖延 來 表現 這些 情緒 。 只要 提供 員工 合理 的 出口 ， 讓 他們 有 機會 展現 自身 的 力量 、 對於 工作 計畫 的 掌控權 ， 而 不 需要 依靠 拖延 來 消極 抵抗 ， 拖延 的 行為 就 會 大幅 降低 。 允許 員工 參與 會 影響 他們 工作 的 決定 ， 假如 讓 他們 選擇 如何 執行 指令 ， 能夠 激發 他們 全心 投入 一 項 工作 的 意願 ， 進一步 產生 要 達成 高品質 工作 的 責任感 ， 而 不 是 被 要求 順從 時 容易 出現 的 「 不要 就 拉倒 」 做 事 態度 。 當 員工 不再 只 扮演 受害 者 角色 、 消極 地 配合 要求 或 威脅 ， 他們 就 不再 需要 躲避 懲罰 ， 反而 可以 放下 對於 權威 的 抗拒 ， 發揮 動力 和 創造力 完成 工作 。 激發 投入 的 意願 身為 管理 者 ， 你 需要 控制 某 件 任務 完成 的 時間 、 工作 的 品質 ， 但 你 沒辦法 所有 的 事情 都 一手包辦 。 想要 發揮 效率 、 取得 效益 ， 你 一定 得 把 工作 分給 信任 的 員工 ； 為 了 取得 工作 成果 ， 你 一定 要 向 員工 傳達 ， 你 把 責任 和 參與 的 權力 交給 他們 ， 需要 他們 全心全意 投入 工作 。 注重 開始 VS. 注重 完成 為 了 完成 重大 任務 ， 必須 趕上 許久 以後 的 某 個 期限 ， 這 種 「 工作 極為 龐大 」 的 感覺 ， 會 使 拖延 者 產生 焦慮 ， 讓 他們 要不是 企圖 一口氣 做完 ， 就 是 乾脆 逃避 動手 開始 。 某些 人 太 容易 焦慮 、 被 工作 壓 得 喘 不 過 氣 ， 所以 凡是 為期 超過 一 週 的 工作 ， 都 需要 由 管理 者 細心 拆解成 容易 執行 的 小 部分 ， 好 讓 拖延 者 能夠 立即 動手