察覺到 這 是 災難 降臨 前 的 不祥 之 兆 。 然而 ， 他們 得悉 在 董事會 的 會議 裡 ， Moore 和 Gelbach （ 市場部 主管 ） 為 DRAM 所 需 的 持續 開支 進行 辯護 ： Moore 把 DRAM 視為 公司 的 「 主導 科技 」 ； Gelbach 則 相信 英特爾 需要 向 客戶 提供 一 站 式 的 （ one-stop ） 半導體 銷售 服務 ； 而 Grove 在 會 上 保持 沉默 。 中層 管理 人員 得知 董事會 互動 的 結果 後 ， 深受 挫折 。 這 種 由 組織 防衛 機制 強化 的 多重 「 不可 被 討論 」 現象 （ multileveled undiscussables ） ， 令 Grove 提倡 的 「 建設性 對質 」 ： 「 其中 一 個 最 有 難度 的 挑戰 ， 就 是 能 讓 人 看 清楚 他們 那些 『 自以為 真實 』 已 不再 正確 」 ， 或 「 組織 應該 對 一些 不再 有效 的 機制 進行 創意性 破壞 （ creative destruction ） 」 ， 更 像 一 個 信奉 的 理論 多於 使用 理論 。 Burgelman 向 Argyris 透露 高層 管理 人員 知道 組織 防衛 的 存在 ， 並 認為 這 種 防衛 主要 是 存在 某些 中層 主管 中 。 我們 只 能 說 ， 高層 管理 人員 並 未 向 中層 主管 直接 和 坦率 地 面對 這 種 防衛 的 情況 。 以上 情況 如果 屬實 ， 我們 可以 證明 高層 管理 人員 是 在 強化 中 層 主管 的 無 察覺 （ unawareness ） ， 那 就 是 中層 主管 不自覺 他們 位於 其 位 所 帶來 的 衝擊 。 高層 管理人 嘗試 把 各 部門 的 工作 位置 擺放 在 附近 、 訂立 規則 減少 紛爭 和 提出 獎勵 制度 等 ， 以 減少 部門 之間 的 紛爭 。 即使 有 些 策略 曾經 一度 有效 ， 但 經過 一 段 時間 後 ， 這些 策略 沒有 一 個 成功 。 對 Burgelman 分析 的 分析 我們 認為 Burgelman 對 高層 管理 人員 感情 上 堅持 執著 對 DRAM 業務 的 承諾 ， 和 對 DRAM 重要性 的 不 確定 ， 只是 局部 正確 。 我們 還 需要 了解 ： 下屬 如何 與 上司 共同 製造 了 一些 「 不可 被 討論 」 的 範疇 ， 最後 抑制 了 對 這些 議題 的 學習 。 我們 像 Burgelman 一樣 ， 嘗試 理解 為何 有 些 組織 沒有 察覺 和 修正 一些 重要 的 錯誤 ， 但 我們 希望 再 深入 一點 。 我們 希望 了解 為何 英特爾 或 其他 組織 不自覺 於 他們 沒有 察覺 和 改正 重要 錯誤 的 能力 。 這 種 不能 察覺 和 糾正 錯誤 的 「 無能 」 ， 是 經過 操練 得來 的 ， 因為 它 是 從 使用 理論 中 被 發展出來 的 ， 因此 ， 這 是 一 種 「 熟練 的 無能 」 （ skilled incompetence ） 。 熟練 的 無能 的 存在 是 指 不能 自覺 自己 的 能力 不足 ， 而 這 種 不自覺 也 是 連繫到 使用 理論 去 ， 因此 ， 這 是 熟練 的 無 察覺 （ skilled unawareness ） 。 例如 ， 我們 會 問 「 情感 上 留戀 」 這 個 概念 裡 包含 些 什麼 ？ 背後 有 哪些 使用 理論 在 支配 著 這些 行為 ？ Burgelman 是否 用 這 個 概念 來 指出 情感 上 留戀 是 經常 導致 盲目 的 原因 ？ 如果 不 是 的話 ， 兩 種 情感 上 留戀 又 有 哪些 分別 ？ 我們 會 在 Burgelman 文章 開始 時 提出 的 疑問 外 再 加 一 個 附帶 的 問題 ： 當 高層 管理 人員 提倡 一 套 管理 理論