行為 。 陽信 發現 後 ， 立即 主動 移請 檢調 單位 偵辦 ， 因此 ， 社會 大眾 應該 給 陽信 鼓勵 與 支持 。 同時 ， 此 次 危機 之 處理 過程 ， 對 未來 金融 機構 遇到 類似 案件 時 ， 亦 有 師法 的 價值 。 金融 機構 在 毫無 違規 違法 的 情況 下 ， 都 可能 因 擦 槍 走火 的 意外 而 造成 擠兌 危機 。 而 危機 乍現 時 如何 防範 未 然 ， 遏止 風暴 擴大 ？ 陳勝宏 說 ， 「 誠實 是 最 好 的 政策 」 。 陽信 對於 事件 的 起因 與 演變 ， 全部 透明化 、 公開化 ， 毫無 掩飾 的 處理 ， 足見 其 危機 管理 的 掌控 能力 。 於 此 可 知 危機 管理 在 現代 企業 的 經營 中 是 何等 重要 的 課題 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 韋氏 字典 （ Webster ' s ） 說 ， 「 危機 」 是 「 決定性 與 關鍵性 的 一 刻 」 ， 也 是 「 轉機 與 惡化 的 分水嶺 」 。 管理 高手 58／史洛安 （ 美國 「 通用 汽車 公司 」 前 總裁 ） 問題 取向 ◎ 沒 問題 ， 就 大有 問題 「 有 問題 ， 只 會 造成 短暫 的 尷尬 ； 沒 問題 或許 會 導致 一生 的 遺憾 。 」 「 通用 汽車 公司 」 前 總裁 史洛安 ， 不但 為 企業 經營 開創 了 專業 管理 的 典範 與 標竿 ， 也 是 有史以來 ， 第一 位 真正 的 專業 經理人 。 不過 ， 史洛安 對 通用 最 大 的 貢獻 ， 則 是 讓 通用 躍登 「 世界 第一 品牌 」 ， 使 通用 成為 汽車 的 代名詞 。 在 史洛安 擔任 總裁 期間 ， 通用 汽車 變成 世界 最 大 的 汽車 公司 ， 市場 佔有率 更 一度 高達 25％ ， 也 就 是 地球 上 每 四 部 汽車 中 就 有 一 部 是 通用 的 。 史洛安 是 如何 管理 通用 ， 使 通用 汽車 廣受 消費者 歡迎 呢 ？ 答案 是 他 「 沒 問題 ， 就 大有 問題 」 的 思考 和 決策 模式 。 「 沒 問題 ， 就 大有 問題 」 是 史洛安 在 做 重大 決策 時 ， 會 一而再 ， 再而三 ， 重覆 提出 的 詰問 。 譬如 「 通用 」 有 新款 汽車 上市 之前 ， 他 會 召集 各 部門 的 主管 及 重要 的 幹部 開會 。 「 各位 是 不 是 都 同意 這 部 新 車 上市 沒有 問題 了 ？ 」 史洛安問 。 「 是 的 ， 史洛安 先生 。 」 主管 們 異口同聲 的 回答 。 「 如果 大家 都 認為 沒有 問題 ， 那麼 ， 一定 是 大有 問題 。 所以 我 要 各 位 回去 再 仔細 深入 的 思考 研究 ， 一 個 星期 之後 ， 我們 再 來 開會 。 」 史洛安 說 。 一 個 星期 之後 的 會議 中 ， 原本 都 沒有 問題 的 各 部門 主管 ， 果然 都 提出 了 許多 意想不到 的 問題 。 這些 問題 都 可能 在 新 產品 上市 之後 發生 ， 那時 再 來 補救 都 已經 來不及 了 。 但是 ， 史洛安 「 沒 問題 ， 就 大有 問題 」 的 決策 模式 ， 正 是 要 大家 深入 挖掘 問題 ， 以 「 防患未然 ， 防 微 杜漸 」 的 方式 ， 將 所有 的 問題 ， 在 上市 之前 提出 並 加以 解決 ， 使 上市 的 汽車 臻於 完美 無瑕 的 境界 。 史洛安 的 思考 和 決策 模式 ， 主要 是 認為 「 沒 問題 」 ， 乃是 因 對 問題 沒有 深入