你 甚至 可以 發現 ， 惠普 的 醫療 檢驗 設備 ， 竟然 是 配備 利盟 的 印表機 呢 ！ 」 艾倫 說 ： 「 我們 採取 『 利基 策略 』 （ Niche Strategy ） ， 乃 因 我們 有 自知之明 ， 與 其 耗費 龐大 的 資源 和 三 大 硬碰硬 ， 不如 向 他們 比較 不 重視 的 小 市場 進攻 。 不過 ， 執行 『 利基 』 策略 時 ， 仍 要 注意 一 個 前提 ， 那 就 是 該 利基 市場 有沒有 足夠 的 業務量 ？ 醫院 、 銀行 、 學校 等 ， 應該 都 是 大 到 可以 滿足 小 廠商 ， 大 廠商 卻 看 不 在 眼 裡 的 市場 。 」 ‧ 〔 思考 空間 〕 聰明 的 利基 玩家 ， 對 自己 的 限制 必須 有 敏銳 的 認知 ， 該 收割 就 收割 ， 該 脫 售 就 脫 售 。 策略 高手 12／張正光 （ 「 新加坡 航空 公司 」 執行 副總裁 ） 平時 即 戰時 ： 「 造 鐘 策略 」 ◎ 例外 即 例行 「 變 中 有所 不變 ， 不變 中 有 所 變 。 」 亞洲 金融 風暴 的 威力 ， 各行各業 均 受 波及 ， 受創 只 有 程度 輕重 之 別 ， 難 有 倖免 之 例 。 我們 以 亞洲 各 國 的 航空業 為 例 ， 即可 知 其 影響 之 深 鉅 。 國內 三 大 航空 公司 ── 中華 、 長榮 、 遠航 ， 八七年 上 半 年 都 已 出現 虧損 ， 遠航 一億五千四百萬 ， 長榮 五億八千四百萬 ， 華航 更 高達 十五億六千一百萬 ， 數字 不 可謂 不 驚人 。 至於 規模 較 小 的 國華 、 復興 、 立榮 、 瑞聯 的 情況 ， 想必 也 不 甚 樂觀 。 至於 其他 國家 的 航空 公司 ， 菲律賓 航空 一度 已 劃下 休止符 ， 印尼 、 泰國 、 大 韓 、 馬來西亞 等 航空 都 已 傳出 營運 危機 ， 更 知名 的 國泰 、 日航 、 日亞航 也 都 處於 虧損 狀態 。 眾多 航空 公司 中 唯一 受 創 較 輕 的 ， 只 有 號稱 全球 最佳 的 航空 公司 ── 新加坡 航空 。 新航 非但 在 業務 及 獲利 上 維持 穩定 ， 而且 還 趁機 逆勢 出擊 ， 展開 一 系列 擴充 更新 的 計劃 。 新航 執行 副總裁 張正光 說 ： 「 新航 採取 的 是 『 造 鐘 策略 』 （ Make clock Strategy ） ， 而 非 『 敲鐘 策略 』 （ Alarm clock Strategy ） 。 所謂 『 造 鐘 』 ， 就 是 一直 在 滴答 走動 的 時鐘 ， 而 非 特定 時間 的 報時 。 換句話說 ， 我們 建構 的 是 一 個 有 制度 、 能 持續 運作 的 機制 ， 而 非 問題 或 危機 來臨 才 敲鐘 的 公司 。 唯有 造鐘 才 是 正常 持久 之 道 ， 敲鐘 只 偶而 才 來 那麼 警示 一下 。 」 張正光 說 ： 「 亞洲 金融 風暴 初 起 時 ， 我們 就 與 德航 、 紐航 及 安捷 航空 簽訂 航班 共用 的 『 策略 聯盟 』 ， 以 擴大 服務 領域 。 接著 我們 準備 投資 三億 美元 ， 徹底 更新 頭等艙 、 商務艙 和 經濟艙 的 內裝 及 服務 ， 以便 和 全 世界 規模 最 大 的 幾 家 航空 公司 競爭 。 此外 ， 我們 也 正 評估 投資 華航 和 南非 航空 的 可行性 。 由於 『 造 鐘 策略 』 的 真諦 在於 將 『 處變 』 視為 『 處 常 』 ， 所以 我們 能 以 平常心 面對 風暴 或 危機 。 即使 經濟 再 不景氣 ， 該