持續性 。 要 在 短期 之內 模仿 、 移轉 或 重新 導引 這些 能力 並 非 易 事 ， 且 組織 也 無法 以 管理 有形 資產 的 方式 來 管理 核心 能力 或 知識 。 管理 知識 並 非 簡單 任務 ， 而 閱讀 本 書 也 難以 速成 。 本 書 並 未 提供 立即 成功 的 祕訣 ， 僅 是 提示 若干 可 採行 的 管理 措施 。 要 能夠 妥善 管理 知識 資 產 ， 不僅 必須 找出 這些 資產 ， 更 必須 深刻 了解 其 複雜性 、 出處 、 成 長 或 萎縮 的 原委 ， 以及 經理人 的 作為 對 它們 的 影響 。 我們 也 必須 了解 在 設 計具 學習 和 更新 能力 的 組織 上 ， 經理人 所 扮演 的 角色 。 為 了 生存 ， 公司 具有 在 必要 時 自我 調適 的 能力 ， 而 這 種 調適力 的 重要性 正 與日俱增 。 然而 成功 的 調適 並 非 變色龍 似地 對 刺激 產生 立即 反應 ， 也 非 快速 轉 向 或 併購 一 個 新 的 事業 。 相反地 ， 成功 的 調適 乃是 以 深思熟慮 及 循序漸進 的 方式 ， 來 調整 技能 和 知識 的 方向 ， 促使 今日 的 專業 能夠 成為 明日 能力 的 基礎 。 當然 ， 組織 有時 也 需 急遽 地 調整 優先 次序 或 領導 ， 以免 進步 受阻 。 然而 不論 如何 ， 成功 的 調適 都 必須 由 我們 所 在 之 地 出發 。 由於 無法 預見 未來 ， 我們 唯一 可 應 對 的 方法 便 是 精心 規劃 ， 使 公司 重要 的 策略性 知識 資產 ， 即 公司 的 核心 能力 可以 不斷 更新 。 在 我們 一生 當中 可能 有 機會 目睹 企業 競爭 優勢 的 消長 。 我們 會 記得 ＩＢＭ 一度 被 視為 電腦 產品 最 穩當 的 來源 ， 以及 全錄 （ Xerox ） 和 影印機 劃上 等號 的 時代 。 當 這些 科技 巨人 開始 走下坡 時 ， 各 方 批評 立即 如 潮水 般 湧來 ， 而 經理人 也 難免 感到 絕望 。 一九八年代 ， ＡＴ ＆ Ｔ 和 全錄 成 了 各 方 笑柄 。 一九九年代 ， 批判 ＩＢＭ 的 管理 及 嘲諷 柯達 的 失敗 蔚為 新 的 風尚 。 無疑地 ， 這些 公司 的 傳統 競爭 基礎 都 已 遭受 某 種 程度 的 損害 ， 但 就 過往 的 經驗 看 來 ， 要 判 它們 出局 似乎 也 言之過早 ， 因為 它們 仍 有 豐富 、 深刻 的 知識 可 賴以 東山再起 。 這些 公司 的 經理人 是否 能 持續 地 將 科技 轉化為 商業化 的 產品 ， 仍 有待 觀察 ， 不過 就 目前 的 情形 看 來 ， 這些 公司 可能 是 面臨 暫時性 的 逆境 ， 而 非 永久性 的 一蹶不振 。 34 許多 公司 在 世代 交替 中 展現 了 驚人 的 彈性 ， 每每 以 不同 的 面貌 出現 。 製造 半 導體 晶片 和 行動電話 的 摩托羅拉 （ Motorola ） 最早 以 汽車 音響 和 隨身 聽起 家 。 世界 最 先進 的 液晶 顯示器 製造 者 夏普 （ Sharp ） 公司 ， 一 開始 只 是 個 自動 鉛筆 的 專賣店 。 在 新 的 多媒體 業 中 占有 一席之地 的 哈里斯 （ Hlarris ） 公司 ， 初 成立 時 以 製造 印刷機 為主 。 今日 的 ３Ｍ 不僅 以 原有 的 研磨劑 和 礦產 聞 名 世界 ， 其 膠帶 和 便利 貼 也 當仁不讓 。 這些 公司 在 開發 新 能力 的 同時 也 不 忘 利用 既有 的 能力 。 科技 能力 的 創造 和 成長 ， 其 主要 原動力 是 來自 新