品質 保證 不只 是 一 個 綱領 ， 而是 一 項 服務 的 保證 。 我們 希 望 「 我們 視為 切身 之 事 」 的 標語 ， 最終 成為 ＯＯＣＬ 在 全 世界 做 每 件 事 的 基準 。 我們 希望 它 成為 一 個 特殊 的 、 獨一無二 的 態度 ， 使 ＯＯＣＬ 與 同業 有 所 區 別 。 為 了 達成 目的 ， 我們 必須 大量 投資 於 溝通 上 （ 我們 是 第一 家 透過 網路 直接 與 員工 開放 溝通 的 航運 公司 ） ， 並 編制 一 段 特別 期間 ， 鼓勵 員工 思考 他們 執行 任務 的 方式 — — 特別 是 ， 我們 正 獎勵 一連串 的 合宜 行為 。 其中 之 一 就 是 ： 資訊 分享 及 鼓勵 討論 。 例如 一九八七年 第一 次 規劃 的 任務 報告書 ， 就 是 由 一些 足智多謀 的 員工 完成 的 。 第二 次 是 一九九五年 ， 我們 詢問 員工 的 想法 ， 而 確實 有 許多 人 表達出 他們 的 看法 。 我們 同時 也 鼓勵 員工 發展 六 個 核心 能力 ： 以 顧客 為 焦點 、 以 結果 為 導向 、 團隊 合作 、 全力以赴 、 溝通 以及 創新 。 然而 ， 強調 我們 並非 引進 一 個 新 的 文化 是 非常 重要 的 。 我們 的 核心 價值 並 不 代表 今年 一 個 企劃 ， 明年 又 推翻 了 。 我們 只是 反覆 及 鞏固 員工 的 一些 工 作 習慣 。 在 此 同時 ， 我們 不能 低估 核心 價值 的 重要性 ， 特別 是 人 的 價值 。 我們 梅花：柔 中 帶 韌 的 企業 識別 如果說 現在 我們 已經 對 這些 事 非常 清楚 ， 這 並 非 一直 都 是 如此 的 。 在 八  年代 中 期 ， 我們 一度 發生 嚴重 的 財務 危機 ， 我們 花 了 兩 年 的 時間 ， 非常 辛苦 地 與 一百五十 位 債權人 成功 地 合作 ， 使 公司 重組 。 那 段 期間 ， 我們 經歷 一 段 非常 重要 的 學習 過程 ， 確認 以往 的 錯誤 ， 以及 從 現在 起 什麼 是 我們 真正 需要 的 ， 以便 設立 公司 的 正確 方向 。 我們 走下坡 的 原因 之 一 是 沒有 集中 焦點 。 我們 的 經營 曾經 非常 多 角 化 ， 旗下 事業 包括 石油 的 鑽探 、 旅館 及 旅遊 代理 ， 而且 不 知道 自己 到底 想 成為 一 家 怎樣 的 公司 。 所以 ， 我們 確認 了 什麼 是 自己 想要 的 — — 成為 最 好 的 貨櫃 航運 企業 ， 並 集中 焦點 。 重組 兩 年 後 我們 了解 ： 這樣 是 不 夠 的 ， 為 了 生存 ， 必須 專業化 ， 然後 才 能 做到 差異化 。 而 當 我們 成功 地 在 貨櫃 運 輸 領域 中 成為 一 個 批發商 後 ， 我們 真正 的 目標 是 成為 零售商 — — 那 就 是 我們 的 差異化 。 我們 從來 不 是 最 大 的 — — 我們 也 不 希望 成為 最 大 的 ， 但 我們 希 望 獲利 最多 、 人力 素質 最 高 、 服務 品質 最 好 。 我們 必須 改變 自己 以 迎頭趕上 ， 但 仍 維持 核心 品牌 價值 。 以往 ， ＯＯＣＬ 的 資深 經理人 是 典型 的 「 亞洲人 」 ： 客氣 含蓄 、 靦腆 羞怯 、 保守 慎重 。 現在 我們 渴望 學習 ， 我們 已經 真正 國際化 ， 資源 也 變 得 更 豐富 — — 主動 而 積 極 ， 並 熱中 與 顧客 發展 關係 ， 而 非 只是 敲定 一