很 驚訝 吉列 的 資 遣 津貼 內容 涵蓋 地 如此 廣泛 。 他 說 他們 的 經理人 都 受限於 政府 契約 程序 的 規定 ， 規劃出來 的 資遣 計畫 也 都 非常 不 吸引人 。 吉列 可以 自由 設定 自己 的 標準 ， 公司 一直 以來 的 家長 作風 也 適 得 其 所 。 被 裁員 的 吉列 員工 以 「 慷慨 」 評定 吉列 ， 勞資 雙方 也 沒有 出現 惡言 相向 的 局面 ， 員工 士氣 亦 不 受 影響 。 在 接下來 處境 十分 艱難 的 幾 個 月 裡 ， 吉列 高階 主管 認為 吉列 的 資遣 計畫 為 公司 帶來 良好 的 商譽 ， 從而 在 吉列 的 復甦 過程 中 扮演 極 重 要 的 角色 。 出售 虧損 的 事業 單位 德溫 ‧ 菲利普 為 吉列 收購 的 許多 事業體 ， 如今  成為 大幅 刪減 或 淘汰 的 目標 ， 如 米斯科 ( Misco ) 即為 一 例 。 菲利普 主張 收購 新 營運 的 公司 ， 因為 它們 雖然 需要 大力 栽培 ，  能 帶來 極 大 收益 。 要 他 選擇 把 哪 個 「 小孩 」 賣掉 實在 教 他 難以 抉擇 ， 但 他 也 形容 那 段 期間 既 有趣 亦 痛苦 。 「 我們 圍桌 而 坐 ， 舉手 表決 哪些 要 保留下來 ， 哪些 要 淘汰 ， 我們 商談 裁員 和 關 廠 的 目標 。 這 是 有效 的 危機 處理 訓練 。 」 他 回憶 道 。 菲利普 指出 ， 他 以 加拿大 頂尖 銷售 人員 之 姿 來到 吉列 ， 曾 接受 許多 教條式 訓 練 ： 「 擴大 、 擴大 、 擴大 … … 我 所 接受 的 教條 是 使 業務 加倍 ， 否則 就 被 視為 失 敗 者 。 」 1977 年 ， 他 曾 一度 監督 較 小幅 的 組織 改組 過程 — — 把 吉列 北美 的 獨立 清潔 部門 和 個人 保養品 部門 合併成 個人 保養品 部門 。 當時 也 做 了 某 種 程度 的 放 血 ， 但 規模 絕不 像 這 次 這麼 龐大 。 福路 特 歸功 於 馬可勒 強烈 的 道德感 和 對 財務 的 理解 ， 使 馬可勒 適合 擔任 這 項 艱 鉅 的 任務 。 解散 忠誠 的 員工 是 吉列 從未 觸及 的 領域 ， 但 現在 已 無 轉圜 的 餘地 。 改 組 會議 幾乎 每 天 召開 一 次 ， 直到 改組 大綱 擬定 為止 。 事實 上 ， 經理人 必須 草擬 整體 計畫 ， 計畫 中 必須 提出 如何 節省 成本 和 現金 流量 ， 以 設計 更 詳盡 的 行動 計畫 呈交 董事會 。 福路特 和 麥莫羅 獲選 負責 向 董事 做 簡報 ， 他們 提出 的 計畫 呈現出 一 個 嶄 新 的 吉列 ， 賣掉 法國 奢侈品 公司 都 彭 、 米斯科 電腦 目錄 業務 、 麗莎 葛瑞迪 皮膚 保養 沙龍 、 數位化 學習 軟體 合資 事業 ( Digital Learning software venture ) 、 最佳 視力 ( Optimum View ) 眼部 保養 、 和 諾爾 日間 美容 沙龍 零售 合資 事業 ， 還 有 其他 幾 個 事業 單位 。 比 百 美 和 歐樂 - B 的 幾 項 新 產品 也 延後 推出 、 或 予以 淘汰 ， 把 非 刮鬍 用品 推到 第三 世 界 國家 的 計畫 亦 暫時 擱置 。 在 一 個 市場 獲利 頗 豐 ， 但 在 另 一 個 市場  賠錢 的 產品 線 ， 都 停止 在 後者 販賣 ， 如 百 靈 產品 撤出 拉丁美洲 。 二 至 三 家 的 吉列 歐洲 工廠 、 許多 倉庫 與 設備 、 世界 各 地 的 幾