美國 企業 的 三分之一 。 當然 ， 這 個 差異 的 部份 原因 ， 是 因為 日本 經濟 相對 處於 蕭條 ， 而 美國 經濟 則 相當 強勁 。 但 這 並 不能 解釋 所有 或 甚至 大多數 的 差異 。 日本 的 企業界 人士 認為 ， 他們 的 投資 報酬率 較 差 ， 是 因為 日本 用來 組織 企業 、 領導 企業 和 設定 優先 順序 的 經營 方法 與 觀點 都 已 過時 。 日本 在 擔心 此 重大 差異 下 ， 自然 會 產生 改革 的 動力 。 日本 企業 已 開始 著重 削減 成本 ； 幾 年 前 ， 日本 是 不可能 發生 裁員 和 關 廠 的 ， 現在 也 已 成為 常見 的 事 。 在 沉重 的 壓力 下 ， 日本 的 銀行 也 開始 採取 此 模式 。 富士 銀行 （ Fuji Bank ） 宣布 打算 關閉 四十 個 海外 分行 ， 大多 位於 歐洲 和 美國 ， 以及 三十一 個 日本 分行 ； 日本 長期 信用 銀行 （ Long-Term Credit Bank,LTCB ） 宣布 裁撤 20 % 的 員工 ， 並 計畫 關閉 半數 的 海外 分行 ， 以便 使 總 成本 減少 25 % ； 最 大 證券 公司 的 野村 證券 也 因 獲利 不佳 而 宣布 裁掉 兩千 名 員工 。 但是 ， 動用 這些 重大 的 解決 方案 ， 其實 只 能 解決 一 部份 問題 而已 ， 而 日本 的 企業 經營 者 也 清楚 這 一 點 。 日本 企業 開始 在 管理 結構 上 進行 更 長期 和 基本 的 調整 ， 以 提高 獲利力 。 在 西方 經營 戰略 的 啟示 下 ， 愈來愈 多 的 日本 企業 開始 精簡 決策 過程 ， 設立 控管 機制 ， 提高 效率 。 根據 專精 日本 企業 文化 的 專家 松浦敬紀 （ Takanori Matsura ） 表示 ， 一度 倍受 尊崇 的 「 共識 方法 」 （ consensus approach ） ， 現在 被 視為 是 日本 停滯 不 前 的 原因 ， 並且 逐漸 被 明確 的 方向 和 責任 所 取代 ， 不只 是 法律 方面 有 這樣 的 轉變 ， 在 商業 方面 也 是 如此 。 除了 因 表揚 其 對 公司 長期 忠誠 服務 而 成為 董事 的 資深 人員 外 ， 日本 企業 也 開始 堅持 董事會 成員 ， 必須 提案 實際 的 戰略 、 承擔 責任 ， 以及 為 公司 的 政策 提供 明 的 方針 。 新力 （ Sony ） 公司 已經 精簡 決策 階層 ， 以 十 位 董事 來 取代 原來 由 三十八 位 董事 組成 的 龐大 董事會 ； 為 了 進一步 擺脫 日本 傳統 ， 在 這 十 位 董事 當中 ， 甚至 有 三 位 是 來自 公司 以外 的 人士 。 根據 新 的 日本 思考 方式 （ 但 這 在 美國 極為 常見 ） ， 這些 外來 的 董事 能 提升 責任 與 義務 ， 並 為 以 管理 為主 的 董事會 帶來 新 的 觀點 。 富士 銀行 跟隨 新力 的 腳步 ， 把 董事會 成員 從 二十八 位 減少 到 六 位 。 東芝 則 以 不同 的 方式 來 處理 相同 的 精簡 問題 。 東芝 電器 以 多角化 經營 造成 決策 阻礙 和 效率 不彰 為由 ， 其 管理 階層 採取 美式 作風 ， 賣掉 獲利 較 差 的 業務 ， 全力 發展 資訊 與 技術 。 電腦 巨擘 NEC ， 也 在 總裁 鈴木祥弘 （ Yoshihiro Suzuki ） 的 簡潔 口號 「 專業 帶來 成功 」 （ Specialization Brings Success ） 下 ， 開始 採取 這 類 非 日本式 的 策略 。 本田 汽車 也 採取 許多 美式 管理 風格 ， 強調 個人 責任 勝於 團體 共識 ， 建立 明確