換句話說 ， 所謂 「 忠誠 」 ， 也 要 出於 「 自然 」 ， 絲毫 勉強 不得 。 用 各 種 約束 、 規章 、 制度 或 權力 、 金錢 贏得 的 忠誠 ， 不但 不 可靠 ， 反而 充滿 了 虛假 ， 叛變 起來 會 更 可怕 ！ ‧ 〔 思考 空間 〕 所謂 領導 才能 ， 就 是 能 藉 他人 的 力量 ， 達成 自己 的 目標 。 未雨綢繆 98 林百里 （ 廣達 電腦 公司 董事長 ） 未雨綢繆 ◎ 競爭 大 未來 「 作 Me too 有 危機 ， 創新 才 有 轉機 。 」 筆記型 電腦 佔 台灣 高科技 產業 的 份量 已 愈來愈 重要 。 二年 全 台 的 總 出貨量 約為 一千二百萬 台 ， 佔 全球 比例 高達 百分之五十一 以上 ， 已 穩 居 世界 第一 的 寶座 。 但是 在 拉大 與 第二 產 出國 日本 的 差距 後 ， 危機 卻 已 逐漸 顯現 。 主要 的 危機 之 一 是 數量 雖然 大幅 增加 ， 可是 獲利 水準 卻 直線 滑落 。 此 種 情況 ， 不只 是 小 廠 的 問題 ， 即使 連 廣達 、 宏碁 、 仁寶 等 大 廠 也 難 以 避免 。 這 當然 和 高科技 產業 產品 壽命 週期 短 有關 。 然而 ， 更 重要 的 則 是 眾 廠商 削價 搶 訂單 ， 價格 持續 下跌 ， 利潤 自然 被 稀釋 掉 了 。 為 了 免於 陷入 長期 的 割喉戰 ， 最後 難以 自拔 ， 眾 廠商 若 不 是 放棄 這 項 產品 ， 也 亟 思 轉型 脫困 。 其中 動作 最 快 、 最 積極 的 應 屬 最 大 廠 的 廣達 。 廣達 以 筆記型 電腦 起家 ， 一向 獲利 豐厚 ， 曾 創下 每 股 獲利 二十八 元 的 記錄 。 上市 之後 更 曾 一度 成為 股王 。 然而 在 市場 激烈 的 競爭 下 ， 獲利 雖 仍 居 同業 之 冠 ， 但 也 縮水 不少 。 董事長 林百里 乃 劍及履及 ， 開始 移轉 業務 的 重心 。 廣達 的 轉向 是 多 方面 的 ， 除了 跨足 無線 通訊 模組 及 手機 領域 之外 ， 也 朝 液晶 桌上型 電腦 、 液晶 顯示器 及 主機板 業務 發展 。 在 林百里 的 領導 下 ， 廣達 上述 的 改變 ， 只 花 了 一 年 多 的 時間 。 因此 令 外界 嘖嘖稱奇 ， 咸 認為 不可思議 。 但是 ， 事實 擺 在 眼前 ， 令 人 不得不 信 。 無怪乎 業界 要 形容 林百里 是 「 鬼才 」 「 怪 才 」 「 奇才 」 。 林百里 說 ： 「 高科技 產業 競爭 的 是 速度 ， 慢 一 步 可能 差 十 年 。 所以 ， 領導 者 除了 和 競爭 者 比 出貨 規模 、 營業 成長 和 獲利率 之外 ， 還 要 比 『 應 變 能力 』 和 『 危機 管理 』 的 能力 ， 千萬 不可 陶醉 於 眼前 的 成就 ， 更 不可 被 勝利 沖昏 了 頭 。 而 應變 能力 和 危機 管理 的 能力 ， 就 是 所謂 『 居安思危 ， 未雨綢繆 』 之 意 。 在 邁向 智慧 密集 的 時代 ， 假如 領導 者 不能 慮及 、 思及 未來 三 、 五 年 ， 甚至 十 年 後 可能 的 變局 ， 那 就 隨時 準備 滅頂 或 淘汰 出局 吧 ！ 」 ‧ 〔 思考 空間 〕 目前 國內 企業 的 資金 、 技術 都 不 是 問題 ， 欠缺 的 是 好 的 執行長 與 智囊團 。 你 是否 同意 ？ 優質 的 企業 文化 99 赫伯 ‧ 凱勒爾 （ 美國 西南 航空 公司 創辦人 ） 優質 的 企業