應急 的 做法 ， 而 沒 能 冷靜 地 深思熟慮 、 堅持 紀律 。 ● 大張旗鼓 地 推動 激進 的 變革 ： 「 革命 」 式 和 「 激進 」 的 變革 語言 成為 這 個 時期 的 特色 ： 新 計畫 ！ 新 文化 ！ 新 策略 ！ 領導人 耗費 很多 心力 在 說 漂亮 話 、 設計 標語 、 鼓舞 人心 上 。 ● 先 炒作 ， 再 談 實際 績效 ： 領導人 不但 沒有 強調 反敗為勝 的 困難 和 需要 耗費 的 時間 ， 以 避免 不切實際 的 期望 ， 反而 炒作 願景 ； 為 了 彌補 眼前 績效 不彰 ， 而 拚命 推銷 未來 遠景 ， 形成 過度 承諾 、 但 兌現 不足 的 情況 。 ● 績效 雖 短期 回升 ， 隨即 欲振乏力 ： 績效 一 度 改善 回升 ， 但 後來 就 無以為繼 ； 由於 組織 沒 能 持續 累積 動能 ， 後來 希望 就 一 個 接 一 個 破滅 。 ● 價值觀 混亂 ， 員工 冷眼旁觀 ： 員工 說 不 太 出來 公司 代表 的 意義 為何 ； 幾乎 沒有 人 在意 公司 的 核心 價值 ； 公司 只 不過 是 「 工作 的 場所 」 和 領 薪水 的 地方 罷了 ； 員工 對於 能否 獲得 最後 的 勝利 失去 信心 。 他們 非但 沒有 熱情 擁抱 企業 的 核心 價值 和 目的 ， 反而 抱 著 懷疑 的 態度 ， 認為 企業 的 願景 和 價值 只不過 是 說說 漂亮話 和 公關 噱頭 罷了 。 ● 經常性 的 重組 腐蝕 了 公司 財力 ： 每 一 次 失敗 的 行動 都 會 耗損 資源 ； 現金 流量 和 財務 流動性 開始 下降 ； 組織 經歷 多 次 重組 ； 選擇 愈來愈 少 ， 策略性 決策 愈來愈 受到 形勢 的 限制 。 研究 衰敗 的 最後 階段 時 ， 看 著 一度 達到 顛峰 的 公司 豎起 白旗 認輸 ， 我 不禁 想到 雷施亞 教授 在 史丹佛 企管 研究所 開 的 一 門 探討 中小企業 經營 管理 的 課 ， 每 次 上課 他 一 走進 教室 ， 就 開始 拋出 問題 。 「 這 個 案例 的 核心 議題 是 什麼 ？ 」 他 問 。 於是 任職 大 企業 、 顧問 公司 和 投資 銀行 的 學生 紛紛 丟出 ： 「 他們 的 策略 選擇 」 、 「 找出 他們 的 價值 鏈 」 或 「 發展 品牌 」 或 其他 聽起來 很 聰明 的 典型 MBA 答案 。 雷施亞 不會 滿足 於 這些 空洞 的 術語 ， 他 步步 進逼 ， 在 教室 裡 來回 踱步 。 「 不 對 ！ 再 想 一 想 ！ 」 最後 ， 可能 有 某 個 學生 大膽 表示 ： 「 我 不 知道 這 是 不 是 你 想 找 的 答案 ， 但是 他們 下 個 星期 就 付 不 出 薪水 了 ， 這 家 公司 手頭 的 現金 快 花光 了 。 」 於是 雷施亞 停止 踱步 ， 走到 空白 的 黑板 前面 ， 用 粗粗 的 大字 （ 真的 是 大字 ， 因為 足足 有 六十 公分 高 ） 寫下 「 現金 」 兩 個 字 。 然後 說 ： 「 絕對 不要 忘記 ， 你 必須 拿 現金 去 付 帳 。 所以 你 可能 很 賺錢 ， 但 還是 破產 了 。 」 你 可能 很 賺錢 ， 但 還是 破產 了 ！ 這些 在 大 企業 上班 的 學生 過去 大多 沒 想 過 這 個 問題 。 在 創業 階段 ， 領導人 會 努力 賺足 現金 ， 讓 公司 能 自給自足 。 但是 當 組織 愈來愈 成功 、 規模 擴大 以後 ， 對 現金 的 警覺 逐漸 淡 去 。 成功 的 企業