這 個 數字 是 源自於 經理人 大約 在 一 星期 內 需要 花 半 天 的 時間 在 一 個 部屬 身 上 。 （ 如果 他 在 一 個 部屬 身 上 一 週 內 花上 兩 天 ， 可能 就 淪為 「 干涉 」 ； 而 如果 一 個 部屬 只 分到 一 個 小時 ， 那麼 在 會面 時 可能 連 正事 的 一 點 邊 都 沾 不 上 。 ） 這 個 「 六 到 八 個 部屬 」 是 用 在 傳統 組織 架構 中 「 帶 人 」 的 經理 。 那麼 屬於 決策 支援 的 技術 顧問 又 該 如何 ？ 就算 他 連 個 助理 都 沒有 ， 他 事實 上 還是 有 部屬 — — 就 比如 他 服務 的 內部 客戶 。 想想 看 ， 這些 內部 的 部門 可能 一 週 內 就 要 花掉 這 個 顧問 半 天 以上 的 時間 ， 與 他 討論 如何 規劃 、 協調 等等 ， 因此 當然 可以 算成 他 的 部屬 。 所以 ， 不管 是 直線 的 經理 或是 幕僚 顧問 ， 應該 切記 這 個 「 六 到 八 」 的 原則 。 但 企業 也 可能 因為 組織 架構 的 關係 ， 難以 達成 理想 的 「 六 到 八 人 」 的 分配 比例 。 一 個 製造 工廠 可能 同時 有 工程部 和 生產部 。 在 以下 的 例子 中 ， 這 個 工廠 的 廠長 便 只 有 兩 個 人 應該 直接 向 他 報告 。 而 這 個 廠長 可能 又 兼任 總工程師 。 換句話說 ， 生產部 經理 還是 得 向 廠長 報告 ， 但 廠長 可能 會 直接 管理 工程部 的 人 。 所以 這 個 廠長 實際 上 有 六 個 人 直接 歸 他 管轄 （ 見 圖 12 ） ： 生產部 經理 和 五 個 工程師 。 這樣 的 組織 架構 中 ， 工程師 的 層級 仍舊 是 比 生產 經理 低 — — 雖然 他們 可能 都 覦 覬 這 個 位置 。 干擾 與 突發 狀況 再 要 談 的 一 個 重要 的 生產 概念 就是 是 「 規律化 」 （ regularity ） 。 如果 餐廳 的 顧客 永遠 按照 固定 速度 上門 ， 沒有 淡 旺季 ， 廚房 的 工作 將 會 更 有 效率 。 雖然 我們 不能 控制 消費者 的 習慣 ， 但 我們 應該 盡可能 讓 工作量 不要 有 太 大 的 高低 起伏 。 經理人 的 工作 最好 是 像 個 製造 工廠 （ 預測 生意 ， 做好 準備 ） ， 而 不 是 修 車廠 （ 只 能 等 著 生意 上門 ） 。 你 應該 力求 避免 走走 停停 或是 被 任何 緊急 情況 所 干擾 。 當然 ， 意外 在所難免 ， 但 我們 應 能 藉由 組織 在 這 個 黑箱 上 「 開窗 」 的 方式 ， 看出 那些 事情 可能 會 在 未來 造成 麻煩 ， 找出 這 顆 定時 炸彈 。 你 大 可以 在 適當 時機 設法 解決 問題 ， 而 不 是 等到 真正 爆炸 時 才 一 臉 茫然 ， 措手不及 。 因為 經理人 的 工作 有 大部分 需要 與 其他 經理人 溝通 協調 ， 所以 唯有 在 其他 經理人 也 有 與 你 同樣 的 認知 時 ， 「 規律化 」 才 有 可能 達成 。 而 經理人 有 了 共識 後 ， 在 同樣 的 時段 裡 ， 大家 就 應該 只 做 類似 的 活動 。 在 英特爾 ， 整 個 公司 已 認定 星期一 早上 是 所有 企劃 人員 開會 的 時段 。 因此 ， 企劃 人員 便 知道 如果 有 其他 會議 需要 安排 時 ，