我 永遠 忘不了 報社 合併 的 那 天 ， ﹂ 這 個 專欄 作家 說 ： ﹁ 我 走出 報社 到 火車站 ， 心想 自己 像是 個 失去 了 跑道 的 選手 ！ ﹂ 而 運動 精神 應用 在 工作 上 ， 其實 也 包含 了 教導 我們 如何 面對 失敗 。 前面 曾經 提 過 ， 對 失敗 的 恐懼 往往 是 一 個 充滿 工作 動力 的 人 心理 的 障礙 。 但 我們 也 知道 ， 在 所有 的 運動 競賽 中 ， 失敗 的 機率 最少 是 百分之五十 。 每 個 與賽 者 都 知道 這 個 結果 ， 但 卻 極少 有 人 願意 在 中途 放棄 。 經理人 的 角色 在 此 便 極為 明顯 ： 他 應當 是 個 教練 ， 身為 教練 ， 首先 必須 不 居功 ， 團隊 的 成功 來自於 隊員 對 教練 指導 的 信賴 ； 其次 ， 他 的 訓練 必須 嚴格 。 藉由 當 一 個 鐵面 教頭 ， 他 嘗試 激發出 隊員 的 潛能 ， 並 刺激 出 團隊 的 最佳 表現 。 一 個 教練 應該 曾經 是 個 好 選手 ， 因此 他 了解 競賽 的 規則 以及 選手 在 練習 及 比賽 時 可能 面臨 的 瓶頸 。 將 辦公室 化為 競技場 能 讓 部屬 有 運動員 的 精神 ： 求勝 但 不 怕 輸 ， 並 隨時 朝 己身 的 極限 挑戰 — — 這 是 一 個 團隊 能 不斷 前進 的 主要 動力 。 圖 21 經理人 能 藉著 訓練 或 激勵 來 促進 部屬 的 績效 自我 實現 地位 與 尊重 歸屬感 與 認同感 安全感 基本 生理 需求 圖 22 馬斯洛 認為 人 的 需求 是 有 層級 順序 的 ， 當 較 低層級 的 需求 被 滿足 後 ， 才 可能 產生 較 高 層級 的 需求 。 12 工作 成熟度 一 個 人 的 工作 成熟度 會 隨著 工作 環境 改變 。 當 部屬 的 工作 成熟度 一旦 有 波動 ， 你 對 他 的 ﹁ 最佳 領導 風格 ﹂ 也 必須 隨 之 變動 。 我 必須 一再 強調 ， 一 個 經理人 最 主要 的 職責 ， 便 是 激發出 部屬 的 最佳 表現 。 假設 我們 都 已經 了解 是 哪些 事情 在 左右 部屬 工作 的 動力 ， 接下來 的 問題 便 是 ： 到底 有沒有 所謂 的 ﹁ 最佳 管理 風格 ﹂ ？ 有沒有 什麼 管理 技巧 是 ﹁ 打遍 天下 無 敵手 ﹂ ？ 已經 有 太多 人 想盡 辦法 想 找到 萬靈丹 。 如果 我們 回頭 看看 這 段 歷史 ， 我們 會 發現 每 個 時代 流行 的 管理 風格 ， 其實 和 當時 的 激勵 理論 有 極 大 的 關係 。 在 十九世紀 末 二十世紀 初 ， 有關 工作 的 概念 極為 簡單 — — 老闆 告訴 員工 做 些 什麼 ， 如果 他們 照 著 做 就 有錢 拿 ， 不 願意 遵旨 照辦 的 就 被 炒 魷魚 。 因此 ， 當時 的 領導 風格 也 就 非常 簡明 且 層級 清楚 ： 有 一 群 人 專門 發號施令 ， 而 另外 一 群 人 只管 ﹁ 多 做 事 少 開口 ﹂ 。 但 在 一九五○年代 ， 管理 理論 轉趨 人性 ， 認為 應該 有 比較 ﹁ 仁厚 ﹂ 的 方法 讓 人 努力 工作 ， 因此 領導 風格 也 隨 之 改變 。 時至今日 ， 大學 裡 研究 行為 科學 的 科系 有如 雨後春筍 ， 有關 激勵 以及 領導 理論 也 不再 只 是 紙上談兵 ， 大部分 理論 都 需 經過 嚴密 控制 的 試驗 證明 。 但 令 人 驚訝 的 是 ， 即使 較 早 建立起 的 領導 理論 多半 靠 直覺