發展 ， 使得 協力廠 生產 的 零件 可以 供應給 複數 家 整 車廠 。 同時 在 整車廠 和 協力廠 雙方 都 有 規避 風險 的 考量 ， 以及 規模 不 大 的 情況 下 ， 產業 的 協力 網路 逐步 發展成 如 圖 3 所 示 的 分散型 協力 網路 。 這 類 協力 網路 的 最 大 特徵 之 一 ， 就 是 協力廠 供應給 複數 家 整 車廠 ， 單一 整 車廠 的 採購 額佔 協力廠 營業額 的 比重 不 高 。 整 車廠 和 協力廠 間 的 交易 關係 屬於 比較 鬆散 、 重視 短期 效果 的 「 臂 長型 關係 」 （ Sako, 1992 ） 。 也 因此 整 車廠 對 協力廠 的 影響力 有限 ， 不 容易 要求 協力廠 配合 。 三 、 A-Team 成立 的 背景 從 1950 年代 到 1990年代 初期 ， 台灣 自行車 產業 歷經 「 進口 替代 與 停滯 」 、 「 外銷 導向 之 起始 與 整合 」 ， 以及 「 持續 成長 」 三 個 階段 的 耕耘 ， 屢屢 創造出 「 世界 自行車 王國 」 的 優異 成績 （瞿宛文 ， 2002 ） 。 尤其 在 1986 年 和 1991年 ， 台灣 自行車 的 整車 出口量 兩 度 突破 1000萬 輛 ， 創下 歷史 高峰 （ 註 6 ） （ 圖 4 ） 。 根據 訪談 與 次級 文獻 資料 ， 本 研究 將 A-Team 成立 背景 歸納成 以下 幾 點 ： （一） 危機 意識 與 土地 認同 1980年代 中期 以後 ， 隨著 中國 改革 開放 、 台灣 製造 成本 高漲 和 中國 廠商 低價 搶單 等 因素 下 ， 國內 業者 紛紛 將 生產 據點 移往 中國 ， 造成 產業 連根 拔起 的 危機 。 圖 4 顯示 ， 1990 年 後 整 車 出口量 先 由 一千多萬 輛 ， 下滑 至 700 多萬 輛 。 1998年 雖然 一度 攀升 ， 而後 出現 急遽 下滑 ， 2003 年 的 388萬 輛 為 谷底 。 基於 對 經營 環境 的 危機 意識 ， 以及 認為 台灣 有 很 好 的 技術 和 人才 的 土地 認同 下 ， 促使 各 廠商 組成 命運 共同體 （ 即 A-Team ） ， 已 隱約 形成 清水 （ 2000 ） 所謂 的 共創 條件 。 （二） 企業 高層 對 TPS 功效 的 肯定 ， 並 體認 可 藉由 TPS 提升 產業 體系 能力 A-Team 的 發起 者 巨大 機械 ， 早 在 1980年代 即 注意到 豐田式 生產 方式 （ TPS ） ， 但 僅 限於 自行 摸索 ， 成效 有限 （ 註 7 ） 。 2000 年 巨大 響應 工業局 「 車輛 產業 總體 競爭力 提升 計畫 」 ， 透過 國瑞 汽車 在 內部 推動 TPS （ 工業局 ， 2002 ） （ 註 8 ） 。 巨大 高層 在 這 個 計畫 中 真正 體認到 TPS 的 威力 ， 並 認為 應該 提升 產業 協力 體系 能力 ， 才 有助於 提升 競爭力 。 然而 ， 受到 分散型 協力 網路 的 影響 ， 零組件 廠 對 整 車廠 依存度 不 高 。 例如 ， 組成 A-Team 前 ， 巨大 或 美利達 對 個別 協力廠 的 採購 金額 很少 超過 協力廠 營業額 的 15 % 。 因此 巨大 高層 認為 必須 結合 其它 大 廠 才 能 帶動 協力廠 。 （三） 各 方 資源 的 支持 A-Team 得以 順利 結盟 ， 主要 在於 順利 取得 國瑞 汽車 與其 協力廠 和 中衛 發展 中心 的 輔導 資源 ， 以及 工業局 的 資金 補助 。 包括 2000年 由 工業局 贊助 的 「 車輛 產業 總體 競爭力 提升 計畫 」 ， 由 國瑞 輔導 巨大 推動 TPS 。 而後 又 繼續 獲得 國瑞 支持 ， 於 2002 年 12 月 11 日 下午 在 工業局 陳昭義 局長 的 見證