， 會 採用 較 積極 的 市場 行銷 策略 ， 加上 其 座落 市區 內 的 位置 ， 它 的 創新性 都 特別 高 。 另外 ， 在 醫院 創新 決策 過程 中 ， 醫院 院長 （ 或 最 高 行政 主管 ） 也 發揮 了 重要 的 影響力 。 這 位 創新 擁護 者 是 推動 醫學 創新 決策 過程 的 重要 推手 。 創新 擁護 者 創新 擁護 者 是 一 位 具有 魅力 的 人物 ， 會 運用 自己 的 影響力 ， 克服 組織 中 推行 創新 所 面臨 的 阻力 。 創新 擁護 者 可以 在 組織 中 扮演 推動 者 的 角色 。 當然 ， 在 組織 中 也 有 反 創新 的 擁護 者 （ 即 創新 反對 者 ） ， 處處 阻擾 創新 進入 日常 使用 的 階段 。 *  圖 10-1 324 家 德國 銀行 按 創新性 評分 來 分類 創新 先驅 者 （ N ＝ 8 ） 早期 接受 者 （ N ＝ 44 ） 早期 大多數 （ N ＝ 110 ） 後期 大多數 （ N ＝ 108 ） 落後 者 （ N ＝ 54 ） 銀行 總數 創新性 評分 關於 組織 創新性 研究 ， 過去 曾經 有 一陣子 很 流行 ， 這 個 德國 銀行 接受 12 項 溝通 創新 的 研究 是 其中 一 例 。 這 324 家 銀行 接受 類別 上 的 分布 ， 大致上 和 個人 創新性 的 分布 相同 （ 見 第七 章 ） 。  而 銀行 規模 的 大小 ， 與 其 創新性 有 高度 的 相關性 。 例如 ， 每 家 銀行 的 總 資產 額度 可以 解釋 銀行 七成五 的 創新性 ； 而 每 家 銀行 的 員工 人數 可以 解釋 銀行 七成 的 創新性 。 資料 來源 ： 馬勒 和 羅吉斯 （ 1999 ） 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1605040302010 過去 研究 都 顯示出 創新 擁護 者 在 組織 創新 過程 中 的 重要性 。 重點 10-3 ： 創新 擁護 者 是 促使 組織 接受 和 使用 創新 的 原因 之 一 。 薛恩 （ Schon, 1963 ） 表示 ： 「 新 觀念 總 有 支持 者 和 反對 者 。 」 雖然 我們 直覺 上 會 認為 創新 擁護 者 都 是 組織 中 位 高 權 重 的 人物 ， 像是 公司 總裁 或 副總裁 ， 至少 也 是 位 高階 主管 ， 才 能 擁有 如此 大 的 影響力 ； 公司 在 考慮 接受 創新 時 ， 如果 有 這樣 一 位 官方 的 守護神 ， 當然 不無 助益 （ Smith, Redican, Olsen, 1992 ） 。 戴 伊 在 一九八四年 （ Day, 1984 ） 發現 ， 這些 強而有力 的 創新 擁護 者 所 支持 的 創新 ， 大多 是 成本 高 、 可見度 高 或者 是 激進 的 。 但是 有時候 ， 創新 擁護 者 對 創新 的 認同度 並 不 確定 ， 或者 說 是 有 些 冷漠 。 對 不 太 激進 的 創新 的 擁護 者 通常 是 公司 的 中階 主管 。 例如 ， 古德曼 和 史特勒 （ Goodman & Steckler, 1989 ） 對 美國 維吉尼亞州 公共 衛生 單位 的 十 項 新 研發 擴散 研究 中 ， 就 發現 最 有 效率 的 創新 擁護 者 ， 都 是 單位 的 部門 主管 或 助理 主管 。 他們 的 職階 沒有 高 到 一般 員工 接觸 不 到 的 程度 。 創新 擁護 者 所 擁有 的 重要 特質 是 ： 一 、 位居 組織 一 個 重要 整合 協調 的 職位 ； 二 、 具有 了解 不同 個人 內心 渴望 的 分析 能力 和 直覺 判斷 ； 三 、 展現出