的 最佳 利器 。 這 方面 的 實例 有 一 個 是 費尼 （ Feeney, 2002 ） 提供 的 。 這 是 針對 美國 天普 大學 （ Temple University ） 進行 的 「 黑板 數位 課程 管理 系統 」 的 研究 報告 。 這 項 創新 在 一九九九年 上市 ， 數位 課程 管理 系統 記錄 了 三十 個 月 內 二千八百 個 選課 資料 ， 而 每 一 筆 選課 資料 分別 包括 了 選課 日期 、 課程 名稱 的 詳盡 紀錄 。 這 個 系統 最 大 的 優點 是 它 每 日 二十四 小時 不停 運作 ， 不用 依靠 事 後 的 回憶 ， 而且 記錄 方式 是 非 介入式 的 。 毫無 疑問 ， 使用 這 種 新 的 溝通 技術 來 記錄 擴散 資料 ， 在 未來 將 會 更 風行 。 *  圖 10-1 324 家 德國 銀行 按 創新性 評分 來 分類 創新 先驅 者 （ N ＝ 8 ） 早期 接受 者 （ N ＝ 44 ） 早期 大多數 （ N ＝ 110 ） 後期 大多數 （ N ＝ 108 ） 落後 者 （ N ＝ 54 ） 銀行 總數 創新性 評分 關於 組織 創新性 研究 ， 過去 曾經 有 一陣子 很 流行 ， 這 個 德國 銀行 接受 12 項 溝通 創新 的 研究 是 其中 一 例 。 這 324 家 銀行 接受 類別 上 的 分布 ， 大致上 和 個人 創新性 的 分布 相同 （ 見 第七 章 ） 。  而 銀行 規模 的 大小 ， 與 其 創新性 有 高度 的 相關性 。 例如 ， 每 家 銀行 的 總 資產 額度 可以 解釋 銀行 七成五 的 創新性 ； 而 每 家 銀行 的 員工 人數 可以 解釋 銀行 七成 的 創新性 。 資料 來源 ： 馬勒 和 羅吉斯 （ 1999 ） 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1102030405060 圖 10-2 組織 創新性 的 自變數 自 變數 應 變數 一 、 （ 負責人 的 ） 個人 特質 1. 對 改變 的 態度 （＋） 二 、 組織 內部 的 結構 特性 1. 權力 的 集中 （－） 2. 複雜性 （＋） 3. 形式化 （－） 4. 人際 溝通 （＋） 5. 組織 的 閒置 資源 （＋） 6. 組織 規模 大小 （＋） 三 、 組織 外在 特質 1. 組織 開放性 （＋） 組織 創新性 重新 界定 ∕ 圖 10-3 組織 創新 過程 的 五 大 階段 一 個 具 普遍性 組織 問題 ， 成為 尋求 創新 的 需求 將 組織 議題 中 的 某 一 項 問題 和 某 項 創新 配對 對 創新 加以 修正 或 再 發明 ， 以 符合 組織 實情 ； 或者 組織 結構 本身 做出 調整 把 組織 和 創新 之間 的 關係 給予 更 清楚 的 界定 創新 成為 組織 一 項 日常性 的 活動 之 一 ， 失去 其 獨特性 的 過程 議題 設定 配對 重新 架構 清楚 闡述 常規化 I 、 啟動 階段 ＃ 1 ＃ 2 ＃ 3 Ⅱ 、 執行 階段 ＃ 4 ＃ 5 作出 決定 組織 的 創新 過程 *  由 上 圖 可 知 ， 組織 內 的 創新 過程 可 分為 兩 大 部分 ： 一 、 啟動 階段 ， 它 包含 了 蒐集 一切 必要 資料 、 把 它 形成 概念 、 以及 進行 接受 創新 的 規畫 ， 並 逐漸 邁向 做出 創新 決策 的 階段 ； 二 、 執行 階段 ， 它 包括 了 一切 有關 將 創新 付諸 執行 的 計畫 、 行動 和 決策 行為 。 做出 接受 創新 決定 ， 即 上 圖 中 的 虛線 ， 區分出 啟動 階段 和 執行 階段 。 創新 造福 了 誰 ？ 「 改變 人類 的 習慣