8.9 目標 設定 難易度 在 績效 評估 時 的 處理 方式 程度 加減 分 幅度 期 初 設定 的 目標 挑戰性 明顯 過 高 + 10％ 期 初 設定 的 目標 挑戰性 偏 高 + （ 5％ ~ 9％ ） 期 初 設定 的 目標 挑戰性 略 高 + （ 1％ ~ 4％ ） 目標 執行 過程 中 ， 並 未 出現 超過 預期 的 難易度 ± 0 期 初 設定 的 目標 略 有 低估 ， 挑戰性 不足 - （ 1％ ~ 4％ ） 期 初 設定 的 目標 低估 ， 不 具 挑戰性 - （ 5％ ~ 9％ ） 期 初 設定 的 目標 明顯 低估 ， 可 輕易 達成 - 10％ 在 期中 目標 檢討 之外 ， 還 有 一 個 技術 工具 經常 被 忽略 ， 就 是 績效 核定 人 （ 通常 是 組織 最 高 主管 ） 要 在 部門 績效 根據 KPI 計分 完畢 後 有 加減 分 的 權力 ， 制度 上 我們 也 會 做 這樣 的 設計 與 建議 。 以期 初 目標 設定 的 難易度 為 例 ， 可以 圖表 八．九 的 方式 讓 最 高 主管 做 加減 分 處理 。 組織 的 公平 合理 是 永 無止境 的 追求 ， 除了 必須 堅持 經營 理念 之外 ， 在 操作 上 必須 時時 以 人本 的 思維 為 中心 ， 換 位 思考 ， 設想 自己 就 是 工作者 ， 以 理性 活化為 原則 ， 讓 規章 制度 合理化 並 與時俱進 ， 否則 官僚 習氣 將 直接 導致 組織 老化 與 僵化 。 此時 ， 只要 有 充分 、 寬廣 的 學習 空間 和 未來 的 可能性 ， 他 自 會 把握 機會 ， 努力 學習 、 天天 向 上 ， 他 或許 速度 不 快 ， 但 知道 一步步 往 上 ， 總會 找到 出路 。 第三 出口 — — 走人 ， 窗 外 有 藍天 ： 如果 前面 兩 個 出口 都 不 成立 ， 或 都 被 堵死 ， 工作 上 的 表現 不 受 肯定 ， 學習 與 成長 的 機會 又 很 渺茫 。 自覺 再 虛耗 下去 ， 只是 浪費 生命 ， 不得已 只好 向 外 尋求 新 的 可能性 ， 認為 儘快 離開 組織 才 是 最佳 出口 。 第四 出口 — — 留下 ， 取巧 偷生 ： 當前面 三 個 出口 都 不 存在 ， 既 無 內部 機會 、 也 無 外部 出路 ， 只好 靠 著 投機取巧 找尋 旁 門 左道 。 如果 ， 連 投機取巧 的 機會 都 沒有 ， 就 「 做 一 天 和尚 ， 敲 一 天 鐘 」 ， 混 日子 、 領 薪水 ； 他們 許多 人 還 覺得 自己 是 受害 者 ， 經常 顯露 懶散 、 消極 乃至 破壞 的 心態 和 行為 ， 這 是 最後 的 心理 出口 。 員工 選擇 出口 三 及 出口 四 ， 往往 是 迫於 無奈 。 不過 ， 這 種 無奈 對於 組織 而 言 可是 傷害 ： 出口 三 造成 人才 外流 — — 儘管 這些 員工 目前 可能 只是 第二 梯隊 或 所謂 B 咖 ， 但 已 是 中堅 分子 ， 日後 成熟 發展 更 有 可能 是 組織 關鍵 核心 人才 ； 出口 四 造成 組織 人口 品質 劣化 ， 是 組織 病源 ， 如果 沒有 儘速 加以 治療 或 適當 清理 ， 它們 會 不斷 演進 與 惡化 ， 日子 久 了 ， 可能 會 是 難以 根治 ， 且 不斷 擴散 的 組織 毒瘤 。 要 避免 員工 選擇 出口 三 及 出口四 ， 只有 讓 他們 往 出口 一 及 出口 二 移動 ， 這 其中 的 關鍵 ， 第一 在於 組織 的 人才 發展 機制