， 結果 讓 中方 自己 擁有 的 公司 變成 了 合資 企業 的 頭號 勁敵 ？ 如果 合資 公司 和 中方 夥伴 的 公司 都 對 同 一 個 中國 客戶 供應 產品 ， 一旦 這 位 客戶 出現 財務 危機 ， 無力 支付 帳款 ， 有 什麼 辦法 可以 防止 中 方向 客戶 建議 只要 支付 中方 公司 的 帳款 ， 不要 去 管 「 外國人 」 的 死活 呢 ？ 這些 問題 的 答案 都 很 簡單 ， 那 就 是 「 沒辦法 」 。 我們 遇 過 各 種 狀況 ， 還 有 很多 狀況 不足 為 外人 道 。 只 能 依賴 各 方 的 善意 、 中方 合夥人 的 公平 態度 、 以及 忠誠 能幹 的 本 地 管理 團隊 ， 讓 本 地 管理 團隊 能夠 發掘 瀆職 行為 ， 並 能 快速 合理 地 處理 問題 。 成功 的 關鍵 在於 必須 與 中方 夥伴 建立 互信 關係 ， 並 打造 一 支 能幹 而 忠心 的 本土 管理 團隊 。 但 這些 並 非 一蹴可及 ， 需要 投入 大量 心力 。 障礙 三 ： 打敗 不 平等 條約 回顧 以往 ， 最初 在 談判 某些 合資 約定 時 ， 我們 其實 還可以 做 得 更 好 一些 。 在 早期 ， 身為 初 涉 中國 的 外資 企業 ， 亞新科 公司 完全 沒有 和 中國 地方 政府 打交道 的 經驗 ， 也 沒有 生產 和 銷售 的 基礎 ， 更 沒有 中國 員工 （ 這 是 真 的 ， 我們 甚至 不 知道 如何 找到 這些 人 ） 。 亞新科 公司 自然而然 地 把 許多 工作 ， 包括 合資 企業 的 管理權 都 交給 中方 （ 這 更 印證 了 挑選 正確 合作 夥伴 的 重要性 ） ， 外資 夥伴 則 負責 投入 技術 、 先進 的 管理 方法 、 現金 和 出口 管道 。 因此 ， 標準 合約 裡 都 有 一 條 看似 無害 的 條款 ， 其中 規定 「 不論 公司 股權 結構 如何 ， 都 將 由 中方 合夥人 負責 『 提名 』 總經理 人選 ， 對 這 名 總經理 的 任命 ． 需要 大多數 董事 投票 同意 後方 可 通過 。 」 如果 外資 合夥人 擁有 控制 股權 ， 在 董事會 也 就 擁有 了 大多數 的 董事 。 因此 ， 外資 也 就 享有 任命 總經理 的 權利 。 這 也 意味 著 。 控股 股東 有 權 罷免 總經理 ， 只 需 由 董事會 舉行 一 次 簡單 多數 的 表決 通過 即可 。 但 問題 在於 ， 只 有 中 方才 擁有 提名 總經理 的 權力 ， 所以 ， 外資 要 怎麼 做 才 能 讓 自己 的 候選人 得到 總經理 提名 ， 並 提交 董事會 表決 呢 ？ 答案 是 除非 中方 同意 ， 否則 完全 無計可施 。 就 拿 我們 在 廊坊 的 合資 煞車廠 為 例 吧 （ 我 會 在 下 一 章 以 該 廠 為 例 ， 更 詳細 地 描述 我們 如何 推行 管理 變革 ） ， 為 了 處理 這 個 問題 ， 我們 必須 正視 這 一 問題 ， 並 拿出 解決 辦法 。 換句話說 ， 我們 必須 更 有 創意 。 例如 ， 我們 發現 ， 我們 可以 以 董事會 表決 罷免 現任 總經理 ， 並 任命 「 代 總經理 」 。 但 這 不 是 最 好 的 辦法 ， 因為 這 個 職稱 意味 著 這 只 是 暫時性 的 安排 ， 對 員工 來 說 ， 還是 多少 有 些 不 確定 性 。 但 這 種 做法 讓 我們 得以 避免 陷入 僵局 ， 如果 必須 實行 ， 也 多少 有 所 進展 。 這 個 方法 也 讓 我們 在