企業 文化 ， 建立好 上下 之間 的 和諧 關係 ， 寧願 進來 頭 一 年 無 所 建樹 ， 也 不要 與 原來 的 幹部 產生 衝突 。 為 了 使 現有 幹部 員工 能 接受 外來 的 空降部隊 ， 他 甚至 還 採用 過 由 「 部屬 面試 空降 主管 」 、 「 幹部 面試 直屬 上司 」 的 作法 。 宏碁 企業 文化 原有 八 大 準則 ， 經 簡化為 四 大 項 。 不管 四 項 或 八 樣 ， 「 人性 本 善 」 都 列為 第一 順位 。 所以 施振榮 不 要求 員工 上下班 打卡 ， 大膽 賦予 年輕 幹部 採購權 。 他 認為 一般 企業 「 防 弊 重於 興利 」 的 作風 ， 不 適合 人才 至上 的 電腦業 ， 他 視 「 人性 本 善 」 為 領導 正途 ， 即使 吃虧 上當 ， 對 員工 的 尊重 依然 不 減 。 員工 受 尊重 ， 因而 塑造出 獨特 的 企業 文化 。 施振榮 常 批評 一些 年輕人 ， 一味 固執 己見 ， 不 知 變通 ， 而 去 做力 有 不 逮 或 客觀 環境 尚未 成熟 的 事業 ， 結果 當然 失敗 。 然而 施振榮 表示 ， 不 固執 己見 ， 不 代表 不要 堅持 理想 。 他 舉例 說 ， 一九七六年 時 ， 他 就 有 做 電腦 微處理機 的 念頭 ， 卻 限於 當時 的 物力 、 財力 ， 無法 達成 。 他 不 急於 一時 解決 難題 ， 反而 擱置 五 年 ， 待 環境 成熟 了 ， 宏碁 第一 台 小 教授 順利 誕生 ， 使 宏碁 聲名大噪 。 施振榮 憑 一 股 傻勁 ， 堅持 打入 國際 ， 以 自有 品牌 開拓 海外 市場 。 會不會 淹沒 在 電腦 工業 瞬息萬變 的 洪流 裡 ， 誰 也 沒有 把握 。 而 宏碁 也 確 曾 一度 風雨飄搖 ， 一九九一年 ， 甚至 虧損 達 六億 台幣 ， 被迫 遷 廠 、 裁員 。 在 內部 與 外界 一 片 質疑聲 中 ， 施振榮 仍 堅持 理念 ， 以 長遠 眼光 堅信 虧損 是 一時 的 。 果然 ， 成功 的 策略 運用 ， 以及 轉投資 的 效益 出現 ， 讓 宏碁 短短 兩 年 內 便 轉虧為盈 。 宏碁 電腦 走過 風風雨雨 ， 從不起眼 的 小 公司 ， 蛻變為 今日 名揚 國際 的 跨國 企業 ， 施振榮 從 領導 統御 到 用兵 迎戰 ， 無不 是 孔明 兵法 中 「 師出 以 律 」 的 典型 。 良好 的 形象 和 領袖 魅力 ， 也 使 施振榮 逐漸 成為 台灣 新 一 代 的 企業 領袖 。 謹守 十五 項 規則 當然 ， 將 帥 不 是 聖人 ， 套 一 句 總統 大選 期間 陳履安 被 質疑 的 話 ： 「 選 總統 又 不 是 選 佛教 公會 理事長 ， 怎麼 可以 光 談 人心 教化 ． 沒有 政見 。 」 不過 ， 身為 領導 者 ， 的確 需要 該 有 的 品性 修養 與 領導 才華 。 這 十五 項 「 律 」 ， 有的 是 品德修為 ， 有的 是 領導 統御 能力 ， 有的 是 用 兵 法則 。 攏 總 十五 項 ， 看似 繁多 ， 但 正 如 孔明 所 云 ： 「 師出 以 律 ， 失律 則 凶 。 」 出兵 必須 謹守 該 有 的 規則 ， 將 帥 必須 具備 該 有 的 修養 ， 否則 是 相當 危險 的 。 任何 組織 、 任何 層級 的 領導人 ， 都 要 隨時 反躬自省 ， 謹守 十五律 ， 不僅 能 成為 傑出 的 領袖 ， 也 將 贏得 後人 的 尊崇 。 像 「 印度 聖雄 」 甘地 ， 便 是 有 謀略 、 有 原則 、 有