領導 下 ， 廊坊 工廠 開始 有所 進展 。 銷售額 開始 上升 ， 公司 也 開始 獲利 。 我們 在 出口 機會 上 更 具 企圖心 ， 也 開出 了 第三 條 產品 生產線 ， 生產 重型 卡車 專用 的 煞車 鬆隙 調整器 ， 這些 產品 開始 出口到 美國 的 奔得士 （ Bendix ） 公司 。 彼得 還 改善 了 工作 環境 ， 不僅 重新 粉刷 廠房 內外 ， 也 開始 美化 景觀 。 不僅 有益 員工 身心 ， 也 讓 客戶 留下 深刻 印象 ， 因為 他們 都 很 清楚 ， 環境 整潔 與 秩序 是 品質 的 第一 步 。 由於 廊坊 工廠 面貌 一新 ， 所以 我 在 這裡 召開 總經理 季度 工作 會議 ， 讓 其他 的 總經理 看看 彼得 的 成就 ， 結果 又 引發 類似 的 廠區 整潔 活動 ， 因為 每 位 總經理 也 搶 著 讓 自己 管理 的 工廠 成為 亞新科 集團 中 環境 最 整齊 、 績效 最 好 的 工廠 。 內部 提拔 人才 彼得 的 另外 一 個 決策 更加 明智 ， 他 決定 授權給 當地 經理 ， 並 積極 從 企業 內部 拔擢 人才 。 在 安徽 事件 中 我 開除 了 方 總經理 ， 在 這 之後 ， 安徽 公司 中 大多數 管理 職務 幾乎 都 由 總部 派來 的 人員 擔任 。 有時候 這 類 事情 在所難免 ， 但是 傳達給 當地 員工 的 訊息 則 是 ， 不許 當地人 擔任 公司 中 的 關鍵 職位 。 在 廊坊 工廠 中 ， 彼得 不 希望 總部派 任何 人 過來 ， 反而 更 希望 從 內部 提拔 人才 ， 因而 ， 當地 經理 收到 了 正確 的 訊息 ， 更 強化 了 內部 的 忠誠度 與 向心力 ， 我們 至今 仍 繼續 運用 這 種 管理 方式 。 儘管 我們 全面 改革 管理 制度 ， 並 創造 出口 業務 ， 廊坊 的 合資 工廠 仍然 很 難 獨力 為 亞新科 公司 創造 豐厚 利潤 。 但 由於 我們 已經 和 中方 建立 了 堅強 的 合作 關係 ， 所以 我們 又 接著 成立 了 兩 家 獨資 公司 。 二○○ 四 年 ， 我 開始 與 瑞典 瀚德 （ Haldex ） 集團 討論 建立 合作 關係 ， 這 是 一 家 專 為 商用 車輛 生產 煞車 系統 的 瑞典 公司 。 我們 討論 要 一同 為 卡特彼勒 公司 設計 一 種 更新型 、 馬力 更 強 的 雙 汽缸 壓縮機 。 新 的 生產線 並 未 設 在 合資 企業 裡 ， 相反地 ， 我 說服 了 接任 薛局長 的 官員 允許 我們 在 廊坊 另行 成立 獨資 的 亞新科 工廠 ， 我們 甚至 從 原先 的 工廠 借用 工人 和 專家 來 建立 這 個 新 事業 。 （ 諷刺 的 是 ， 我們 所 做 的 事 跟 當年 方 先生 的 做法 完全 一樣 ， 唯一 的 差別 是 ， 我們 行事 完全 透明 ， 而且 獲得 合資 夥伴 的 認同 。 ） 他 接受 這 個 狀況 ， 因為 他 相信 亞新科 。 也 正 是 因為 這樣 的 信任 ， 讓 我們 的 中方 夥伴 清楚 看到 ， 即便 自己 並 未 入股 ， 但 這樣 的 做法 對於 廊坊市 ， 以及 原先 的 合資 企業 都 有 好處 。 二○○ 五 年 ， 我們 創辦 了 亞新科 制動 公司 （ ASIMCO Braking ） ， 直到 現在 ， 我們 已經 導入 了 最 先進 、 世界級 的 生產 設備 ， 也 配備 了 無 塵 組裝 生產線 。 （ 為 了 延長 產品 壽命 ， 組裝 產品 時 必須 具備 無 塵 環境 ； 而 無塵室 則 是 利用 空氣 壓力 將 灰塵 與 細小 雜質 排除 在 組裝 環境 之外 。