， 執行 所謂 的 「 計畫 性／合 理性 ／ 策略性 撤退 」 。 日本 母公司 一方面 以 提升 技術 層級 （ 名古屋 製綱 、 Metek北村 ） ， 或者 擴大 產品線 範圍 （ Uniden 、 桃井製網 、 船井 ） 等 方式 持續 對 台灣 子公司 進行 技術 移轉 ， 一方面 尋求 並 培育 其他 替代 子公司 ， 所以 個案 企業 從台 撤退 事件 並 未 對 整 個 企業 集團 產生 太多 負面 影響 ， 根據 Nikkei Business （ 2000 ） 的 報導 ， 船井 電機 自 中期 起 更 因 能夠 確實 掌握 地主國 優勢 、 彈性 執行 策略性 撤退 ， 而 成為 業績 卓著 之 超 優良 企業 。 九 家 被 撤退 台灣 子公司 當初 負責 的 行銷 任務 為 ： ( 一 ) 開拓 台灣 本 地 市場 （ E 公司 、 山武 、 Metek北村 ） ； ( 二 ) 外銷 美國 （ Uniden 、 帝人 、 船井 ） ； ( 三 ) 回銷 日本 （ 名古屋 製綱 、 山西 ） ； 以及 ( 四 ) 外銷 東南亞 （ 桃井製網 ） 。 除了 名古屋 製綱 、 山西 、 E 公司 選擇 退出 台灣 市場 、 放棄 所有 海外 行銷 計畫 之外 ， 大多數 個案 企業 （ Uniden 、 桃井製網 、 山武 、 帝人 、 船井 、 Metek北村 ） 均 在 考量 集團 內部 行銷 網路 之 承續 與 佈局 後 執行 撤退 。 外銷 用 世界性 產品 ／ 價格 競爭 激烈 產品 之 行銷 轉由 生產 成本 較 低廉 ， 仍舊 享有 對 外 貿易 優惠 待遇 之 其他 子公司 （ 例如 Uniden 菲律賓 ／ 中國 子公司 、 帝人 印尼 ／ 中國 子公司 、 船井 中國 ／ 馬來西亞 子公司 、 桃井製網 印尼 子公司 ） 繼續 擔任 。 此外 ， 自台 撤退 後 ， 山武 以 新 置 台灣 子公司 之 方式 、 Metek北村 以 日本 母公司 直接 出口 之 方式 捲土重來 再次 跨入 台灣 ， 配合 本 地 市場 及 技術 新 脈動 ， 開拓 附加 價值 更 高 的 新 市場 。 伍 、 在 台 日系 企業 的 撤退 策略 與 涵義 一 、 在 台 日系 企業 的 撤退 策略 綜合 以上 文獻 探討 、 問卷 調查 、 個案 調查 等 資料 ， 歸納 在 台 日系 企業 的 撤退 策略 如下 ： ( 一 ) 撤退 企業 當初 對 台 進行 投資 時期 集中 於 60年代 末期 至 80年代 末期 ， 而 其 撤退 活動 始於 70年代 ， 至 90年代 中／後 期達 最高潮 後 逐漸 穩定 。 ( 二 ) 撤退 企業 產業別 集中 於 製造業 ， 其中 又 以 電氣 電機業 、 纖維業 等 勞力 密集 型／ 技術 成熟型 產業 居多 。 ( 三 ) 影響 撤退 決策 的 主要 內部 因素 為 子公司 業績 惡化 、 母公司 海外 投資 策略 變更 ， 主要 外部 因素 為 薪資 上漲 、 市場 需求 不振 、 市場 ／ 技術 競爭 條件 改變 。 ( 四 ) 多數 撤退 企業 在 正式 撤退 前 皆 曾經 以 提升 技術 移轉 層級 、 擴大 產品線 範圍 或者 變更 行銷 區域 等 方式 ， 努力 維持 台灣 子公司 的 存續 。 ( 五 ) 多數 撤退 企業 在 考量 集團 內部 技術 移轉 及 行銷 網路 佈局 後 始 執行 撤退 。 ( 六 ) 撤退 企業 在 台 營運 歷史 以 平均 十 年 最多 ， 大部分 企業 在 台 投資 歷史 超過 十 年 。 探討 在 台 日系 企業 撤退 策略 時 ， Dunning （ 1979 ） 的 折衷 理論 提供 了 一 種 逆向 分析 方法 。 Dunning 指出 促成 海外 直接 投資 的 三 項 決定 因素 為 ： ( 一 ) 企業 能力 優勢 ； ( 二 ) 內部化 優勢 ； 以及