確保 責任 經營制 的 順利 推行 ， 台塑 企業 又 在 事業部 的 基礎 上 ， 把 產銷 單位 再 細分為 責任 中心 。 直線 幕僚 體系 則 是 一 條 富含 科層制 哲理 的 專業 管理 責任 體系 。 為 有效 管控 各 事業部 及 責任 中心 ， 王永慶 於 1966 年 6 月 下令 將 原有 的 總部 辦事 機構 改名為 「 總管理處 」 ， 作為 集團 企業 內部 的 一 個 管理 機構 ， 並 首先 集中 了 一 批 幕僚 專門 負責 處理 各 公司 的 財務 、 法律 、 採購 、 發包 、 營建 、 出口 、 物業 等 共同性 事務 。 後 又 在 總管理處 下 設立 「 專業 管理 幕僚 機構 」 ， 即 總經理室 ， 並 在 該 室 之下 再 設立 若干 個 機能 小組 。 這 一 結構 使得 幕僚 人員 能夠 參與 並 主導 企業 經營 管理 。 台塑 幕僚 體系 是 一 項 重大 企業 組織 設計 創新 。 與 西方 企業 的 「 參謀制 」 不同 的 是 ， 台塑 幕僚 團隊 沒有 完全 集中 於 總部 ， 而是 沿 各 公司 、 事業部 、 工廠 和 生產課 等 層級 向 下 延伸 ， 在 業務 領域 上下