講 得 一口洋 涇濱 英語 ， 而 他 的 英語 有 濃濃 德國腔 ， 彼此 卻 很 投緣 。 我 赴 德國 考察 ， 他 還 邀 我 去 家 中 用餐 ， 由 他 太太 親自 下廚 。 那 個 年代 ， 台灣 外銷品 的 品質 不 是 很 穩定 ， 偶爾 會 摻進 不良 品 。 以 洋菇 罐頭 為 large medium small ︶ 、 中 顆 ︵ ︶ 、 小 顆 ︵ ︶ 之 別 ， 尺寸 也 規定 large 得 清清楚楚 。 理論 上 人家 訂 了 大 顆 洋菇 ， 罐頭 內 裝 的 每 一 顆 都 應該 符合 ﹁ ﹂ 尺 例 ， 國外 訂單 有 大 顆 ︵ 寸 ， 但 當時 台灣 農業 社會 的 ﹁ 隨性 ﹂ 遠勝 工業 社會 的 ﹁ 嚴謹 ﹂ ， 作業 線 員工 認為 ： ﹁ 反正 吃 不 死 人 ， 尺寸 差一點 無所謂 啦 ！ ﹂ 因此 ， 有時 會 不 經心 地 把 顆粒 較 小 的 洋 菇分 到 ﹁ large ﹂區 。 有 一 天 ， 這 位 西德 貿易商 坦白 地 告訴 我 ： ﹁ 你們 的 品質 不 是 很 好 ， 再 這樣 下 工們 ： ﹁ 從 現在 起 ， 我們 要 提高 品質 ！ 去 ， 我 不會 再 下 訂單 了 。 ﹂ 他 的 警語 ， 我 聽進 心 中 ， 決定 著手 改善 。 我 嚴格 要求 女 small ， 碰撞到 的 瑕疵品 Large 不可以 混 進 也 一定 要 挑出來 。 ﹂ 公司 以 行動 展現 誠意 ， 果然 挽留住 老 客戶 ， 而 更 可貴 的 收穫 是 企業 跨出 成長 的 腳步 ， 產品 水平 向 上 攀升 ， 也 使 品牌 建立起 好 口碑 。 即使 到 了 後來 ， 台灣 洋菇 罐頭 從 各自 出口 演變成 聯合 出口 ， 仍 有 國外 客戶 指定 要 我們 生產 的 貨 ， 顯示出 對 我們 品質 的 肯定 。 財務 風暴 催生 了 客戶 授信 管理 制度 從 失敗 中 記取 教訓 、 轉化為 進步 動力 的 例子 ， 在 泰山 經驗 中 還 有 更 經典 的 ， 就 俗話說 ： 「 危機 即 是 轉機 。 」 不要 畏懼 挫折 ， 挫折 是 在 繳 學費 ， 終 會 帶來 美好 收穫 。 是 ﹁ 客戶 授信 管理 ﹂ 。 一九七 到 八年代 初期 ， 飼料 市場 已 趨 飽和 ， 同業 間 的 競爭 相當 激烈 。 我們 的 飼料 部門 原本 只 販售 ﹁ 泰山 牌 ﹂ ， 但 再 怎麼 努力 促銷 ， 客戶 總 不 出 那 幾 家 老 面孔 ， 於是 異想天開 ， 端出 新 策略 ： ﹁ 推出 新 的 品牌 ， 應該 可以 打開 新 的 市場 吧 ！ ﹂ 在 這樣 的 思維 下 ， 我們 先後 推出 ﹁ 益裕牌 ﹂ 、 ﹁ 三峰牌 ﹂ ， 並 各自 成立 新 的 部門 衝 業績 。 意外 的 是 ， 這 個 新 策略 竟然 引爆 大 危機 ！ 以往 泰山 與 客戶 的 關係 並 未 制度化 ， 甲 客戶 、 乙 客戶 的 信用 如何 ？ 可以 放 多少 貨 給 他們 ？ 多半 依據 經驗 判斷 運作 ； 由於 企業 文化 保守 ， 大家 在 這樣 的 氛圍 下 做 事 ， 腳步 自然 謹慎 ， 發展 還 算 一路 平順 。 然而 一旦 情勢 丕變 ， 各 部門 為 業績 殺價 殺 紅 了 眼 ， 風險 意識 降低 ， 問題 就 出現 了 。 新 開發 的 客戶 有 些 信用 欠佳 ， 甚至 瀕臨 倒閉 邊緣 ， 急於 拓展 市場 的 我們 忽視 了 潛藏 的 危機 。 如果 景氣 大好 ， 豬隻 銷售