銷售量 太少 ， 不 需要 也 不 值得 重新 定位 。 自 那時 起 ， 我們 不斷 確立 新 的 定位 — — 你 無法 屹立 不 搖 ， 即使 是 一 個 已 建立 完善 的 品牌 。 我們 不斷 地 改進 效率 、 處理 方法 、 行銷 銷售 — — 改進 一切 事物 ， 而且 持續 下去 。 隨著 一九八六年 聯合 蒸餾 與 健力士 的 合併 ， 有 一 個 共識 就 是 ： 如果 健力士 集團 有 一 個 極好 的 全球 烈酒 事業 ， 我們 就 應該 同時 全力 發展 全球 啤酒 事業 。 啤酒 早已 出口 了 ， 但 我們 需要 的 是 顯著 地 增加 資源 以 展現 實力 。 我們 行動 加速 了 ， 幾 年 後 當 市場 接觸到 吹毛求疵 的 大眾 時 ， 各 地 的 下游 組織 已然 確立 ， 地方性 的 策 略 也 已 安排 妥善 。  一 大 品脫  策略 時至今日 ， 我們 仍然 面對 挑戰 。 針對 愛爾蘭人 的 調查 顯示出 他們 對 健力士 品牌 驚人 的 忠誠度 ， 但 如果 要 維持 長期 的 成長 ， 我們 必須 吸引 新 的 、 更 年輕 的 飲用 者 。 因此 ， 重要 的 挑戰 是