由 技術 科班 出身 的 廠長 ， 擁有 無限 的 權力 ， 不僅 有 任免 工人 的 人事權 ， 而且 有 決定 產品 開發 、 生產量 和 產品 價格 的 權限 。 以 技術 為主 的 經營 理念 ， 固然 有 品質 先進 的 優點 ， 尤其 是 在 重電 方面 ， 因為 多 屬 訂單 生產 ， 所以 較 沒有 庫存 問題 。 但是 ， 在 家電 部門 ， 則 有 市場 需求量 預測 和 顧客 滿意度 的 問題 ， 生產 部門 和 行銷 部門 的 預測 和 看法 往往 不 一致 。 技術 導向 ， 有 追求 最好 與 完美 的 傳統 ， 而 行銷 人員 雖然 較 接近 市場 與 顧客 ， 對 需求 的 反應 較 敏銳 ， 可是 往往 因 人 微言輕 而 受到 忽視 。 所以 ， 產銷 之間 的 扞格 摩擦 不斷 ， 優秀 的 行銷 人才 因 受到 壓抑 而 無法 發揮 。 也 因此 ， 以 技術 為 重 的 日立 製作所 ， 在 重電 （ 發電機 ） 或 機電 部份 （ 壓縮機 、 抽水機 、 電梯 、 電車 ） ， 皆 能 在 業界 揚名立萬 ， 獨佔 鰲頭 。 但是 在 家庭 電化 或 消費性 電子 產品 的 領域 ， 包括 電冰箱 、 冷氣機 、 洗衣機 、 照明 器具 、 電視機 、 音響 、 錄影機 等 ， 始終 都 不 是 松下 、 東芝 和 新力 的 對手 。 再 譬如 德國 的 許多 企業 ， 像 賓士 、 寶馬 、 福斯 、 拜 耳 、 蔡斯 等等 ， 幾乎 都 以 技術 為 導向 ， 其 技術 製程 和 品質 水準 均 居於 世界 頂尖 。 但是 ， 德國 生產 的 工作 母機 ， 不管 是 車床 或 研磨機 ， 就 不會 像 日本 產品 一樣 考慮到 使用 者 的 身高 而 有 高 有 低 ， 高 的 出口 到 澳洲 ， 低 的 則 出口到 香港 ， 讓 操作 的 人 不會 有 不 方便 之 感 。 對 德國 企業 來 說 ， 他們 一方面 認為 在 國際 市場 的 競爭 中 ， 靠 廣告 吹牛 是 不切實際 ， 也 不可能 成功 的 。 另方面 則 主張 追求 完美 的 技術 和 生產 耐久性 產品 來 服務 社會 ， 遠 比 獲得 利潤 更 有 價值 。 由於 德國 企業 過於 偏重 技術 ， 以致 忽視 行銷 能力 ， 連帶 的 影響 需要 重視 品牌 形象 、 大量 溝通 和 公共 關係 的 消費性 產業 的 發展 。 從 日立 和 德國 企業 的 實際 狀況 ， 我們 相信 在 未來 國際化 的 企業 競爭 中 ， 「 行銷 優先 主義 」 仍 將 是 經營 管理 的 主流 ， 奉行 「 行銷 優先 主義 」 的 企業 還是 會 比 「 技術 導向 」 或 「 財務 掛帥 」 的 企業 擁有 更多 競爭 的 優勢 。 〔 行銷 新 反思 2 〕 滿足 最 大多數 人 的 需求 ‧ 行銷 未來 必須 適應 「 量 身 剪裁 ， 多 種 少量 」 的 分眾 市場 ， 也 要 尊重 「 特殊 需求 」 的 小眾 市場 。 但 整體 趨勢 仍 要 以 滿足 最 大多數 人 的 需求 為 目標 。 邱永漢 先生 說 ： 「 想 賺錢 ， 對象 不能 找 有錢人 。 因為 有錢人 的 數目 最少 ， 而且 他們 都 是 因為 節儉 、 吝嗇 才 會 有錢 。 相對的 ， 窮人 的 數目 不但 多 ， 而且 肯 花錢 ， 也 因此 他們 會 變 窮 。 所以 要 賺錢 ， 想 發財 ， 就 要 生產 窮人 需要 的 商品 ， 而 不可 針對 有錢人 。 」 邱 先生 的 意思 ， 指 的 應該 是 行銷 要 以