， 成功 扮演 結合 兩 者 的 角色 。 另外 ， 中央 研究所 也 負責人 事 異動 的 工作 ， 研發 人員 只要 做 滿 五 年 就 會 異動 ， 每 年 都 有 一百 人 以上 變動 職務 。 這 種 做法 對 消除 兩 個 研究所 之間 的 地域 隔閡 ， 有 非常 大 的 貢獻 。  關鍵 決策 與 制度 液晶 之 母 ： 光電子學 路線 的 決定 一九八六年 六月 ， 氏 繼 佐伯社長 之後 就任 為 第三 任 社長 。 自從 前 一 年 因 廣場 會議 造成 日圓 升值 以來 ， 所有 仰賴 出口 的 廠商 業績 都 大幅 滑落 ， 夏普 也 不 例外 。 為 了 打開 這樣 的 局面 ，  社長 提出 三 個 目標 ， 其中 最 重要 的 是 ， 提高 非 家 電 製品 的 比率 ， 帶有 組織 重整 的 意味 ， 並 稱 之 為 「 創知 產業化 」 。 所謂 「 創 知 」 是 採 「 裝置 」 的 日語 諧音 ， 意味 著 若要 跨越 家電 市場 瓶頸 與 日圓 升值 的 新 時代 ， 就 要 靠 新 的 知識 、 新 的 技術 做出 創造 需求型 的 新 商品 ，