每 次 也 同樣 感到 氣惱 ： 天 知道 ， 他 明明 已經 提 過 這些 事情 ── 為什麼 都 沒有 任何 回應 ？ 第四 章 建立 王朝 165164 傑普森 開始 批 註 每 個 問題 ， 要求 負責人 在 指定 時間 內 加以 解決 。 如何 評估 銷售 效能 ， 這樣 一 套 客觀 的 衡量 標準 顯得 日益 重要 ： 店 裡 究竟 如何 擺設 最好 ？ 餐廳 能否 滿足 之前 寫下 的 起碼 要求 （ 「 在 顧客 比較 少 的 日子 ， 讓 客人 感覺 值 得 停下來 用餐 ； 在 擁擠 的 日子 ， 則 以 填飽 最 多數 飢餓 顧客 的 肚子 為 目標 」 ） 。 與 坎普 拉出 差 旅行 的 經驗 ， 讓 傑普森 為 IKEA International 衍生出 某些 想法 ， 如今 更 落實為 系統化 的 「 企業 檢驗 」 （ commercial review ） 。 九 位 具有 相當 領域 專才 的 人 被 欽點 執行 這 項 作業 。 他們 選出 一些 策略 上 的 「 受害 者 」 ， 來到 店 裡 視察 。 依據 一 張 流程表 ， 每 位 「 督察員 」 可以 在 一 天 之 內 檢驗 完畢 一 家 店 ， 在 表格 上 打勾 記錄 概念 落實 的 狀況 ， 然後 註明 他 贊同 與否 。 某些 準則 列為 至尊 ── 換言之 ， 每 家 店 在 這 幾 個 項目 的 得分 必須 夠 高 。 其 中 包括 餐廳 （ 「 人 餓 的 時候 做 不 成 好 生意 」 ） 、 照顧 孩童 （ 「 孩子 在 腳 邊 不斷 吵鬧 時 ， 誰 能 專心 挑選 重要 的 東西 ？ 」 ） 、 洗手間 （ 「 不能 讓 發 脹 的 膀胱 影響到 顧客 的 購買 行為 」 ） ， 還 有 ， 飲食區 必須 位 在 結帳 出口 地帶 。 （ 傑普森 稱 之 為 「 身心 舒緩 部門 」 ──逛 了 半 天 的 顧客 ， 覺得 疲倦 腳 脹 ， 應 該 得到 某 種 東西 「 補償 這 一切 」 ： 也許 是 一 杯 咖啡 加 一 塊 檸檬 蛋糕 ， 或 再 來 個 熱狗 ； 不 管 他 還 要不要 繼續 再 逛 。 ） 這 個 視察 所 依據 的 標準 ， 乃 經過 各 個 國家 IKEA 組織 董事會 所 認定 ； 簡單 、 明確 為 主要 原則 。 這些 步驟 的 目的 ， 是 希望 將 英格 瓦‧坎普拉 依據 多 年 經驗 ， 以 權力 加上 直覺 的 做法 標準化 ， 同時 也 加以 客觀 評 估 。 可以 這麼 說 ： 這 個 複雜 方法 ， 是 當 這 位 創立 者 從 首位 督察長 位置 退下 之後 ， IKEA 還 能夠 確保 品質 、 節奏 ， 以及 獲利 能力 的 保證 。 經過 德國 （ 法蘭克福 ） 的 混亂 後 ， 有 人 提出 這樣 的 建議 ： 在 市中心 以 小 商店 形態 開設 IKEA ， 讓 消費者 可以 看到 型錄 上 的 商品 ， 下單 然後 送貨 。 其 實 這 個 法子 並 非 首創 ， 基本 上 與 五○年代 在 阿姆 胡特 第一 家 展示 中心 的 概 念 相差 無幾 。 歐林 ， 這 位 坎普拉 放 在 德國 的 得力 助手 ， 以及 魯恩‧馬汀森 （ Rune Ma 。 rtensson ） 、 李納特 ‧ 達葛倫 （ Lennart Dahlgren ） 如今 忙著 設立 一 個 蘇聯 零售 組織 ， 他們 共同 勘察 地圖 ， 希望 沿 著 萊因河 找 一 個 規模 夠 大 的 城鎮 ， 於是 找到 科布 連 茲 （ Coblenz ） 。 馬汀森 接下 任務 ， 馬上 出發 ， 準備 在 一 個 月 內 開 一 家 所謂