並 不 大 ， 且 多 以 增資 擴股 方式 收購 目標 公司 的 母公司 以 達成 控股 ， 資金 可 回流 集團 ， 統一 調配 。 “ 那 幾 年 蘇鋼 貢獻 了 25億 元 現金 流 ， 比 現在 的 100億 元 都 管用 ， ” 李 友稱 。 2006 年 後 ， 蘇 鋼 才 投資 15億 元 重啟 特鋼 生產線 。 西南 合成 亦 在 原 財務 基礎 上 自我 整合 ， 無論 是 技改 還是 新 廠房 建設 ， 均 不 依靠 方正 集團 投入 。 武漢 正信 則 主要 是 打官司 保全 資產 ， 一度 脫離 方正 ， 後 又 回歸 北大 資源 下屬 管理 ， 直到 2007 年 後 開始 有 收益 流入 。 改制 後 的 方正 集團 ， 致力 從 財務 、 人事 、 品牌 、 投資 、 內控 方面 建立 垂直型 的 管理 制度 ， 內部 稱 “ 五 統一 ” 。 其中 ， 財務 和 資金 管理 統一 余麗 是 核心 。 集團 總部 內 設 資金 中心 ， 獨立 於 財務部 ， 所有 子公司 現金 流 都 放 在 同 一 平台 上 使用 ， 資金 利用 最 大化 。 自 2005年 到 2007 年 ， 資金 中心 實行