資產 升值 ， 主要 是 因 在 重建 產業 架構 、 低成本 併購 中 伴隨 的 資源 增值 — — 牌照 、 土地 、 包括 “ 小 非 ” 在 內 的 股權 投資 等 。 李友 分析 ， 方正 的 淨 資產 中 ， 45 % 來自 利潤 貢獻 ； 20 % 左右 來自 併購 的 貢獻 ； 20 % 多 來自 資產 增值 。 而 利潤 有 一半 左右 依賴 一 次 性 非 經營性 收入 。 如 2007 年 方正 證券 因 泰陽 證券 債務 重組 利權貴 相爭 ： 驚心動魄 得 7.8億 元 ； 2008年 轉讓 了 泰陽 證券 的 部分 股權 ， 獲得 投資 收益 19.63億 元 。 2003年 ， 方正 5000萬 元 收購 蘇鋼 、 3億 收購 西南 合成 、 4億 收購 武漢 正信 。 在 當時 資金 緊張 的 情況 下 ， 方正 如何 完成 了 多 項 收購 和 再 投資 ？ “ 我 剛 來 的 時候 ， 方正 的 帳 上 只 有 200萬 元 ， 卻 有 32億 元 的 負債 ， 資產 負債 率 超過 95 % ， ” 李友 回憶 2003 年 6 月 剛 到 集團 時 的 情景 。 但 前述 幾 項 收購 實際 出資 並 不 大 ， 且 多 以 增資 擴股 方式 收購 目標 公司 的 母公司 以 達成 控股 ， 資金 可 回流 集團 ， 統一 調配 。 “ 那 幾 年 蘇鋼 貢獻 了 25億 元 現金 流 ， 比 現在 的 100億 元 都 管用 ， ” 李 友稱 。 2006 年 後 ， 蘇 鋼 才 投資 15億 元 重啟 特鋼 生產線 。 西南 合成 亦 在 原 財務 基礎 上 自我 整合 ， 無論 是 技改 還是 新 廠房 建設 ， 均 不 依靠 方正 集團 投入 。 武漢 正信 則 主要 是 打官司 保全 資產 ， 一度 脫離 方正 ， 後 又 回歸 北大 資源 下屬 管理 ， 直到 2007 年 後 開始 有 收益 流入 。 改制 後 的 方正 集團 ， 致力 從 財務 、 人事 、 品牌 、 投資 、 內控 方面 建立 垂直型 的 管理 制度 ， 內部 稱 “ 五 統一 ” 。 其中 ， 財務 和 資金 管理 統一 余麗 是 核心 。 集團 總部 內 設 資金 中心 ， 獨立 於 財務部 ， 所有 子公司 現金 流 都 放 在 同 一 平台 上 使用 ， 資金 利用 最 大化 。 自 2005年 到 2007 年 ， 資金 中心 實行 集團 內 資金 統貸統 還 ， 循環 使用 。 “ 對 集團 來 說 ， 資金 運作 是 一 盤 棋 ， ” 當時 負責 資金 中心 的 余麗說 。 除 大 宗 交易 業務 外 ， 方正 集團 目前 的 資金 年度 進出 在 2000億 元 左右 。 方正 的 負債 率 一直 保持 在 65 % 以下 ， 流動 比率 1.34 。 至 2009 年 末 ， 方正 集團 負債 212.09億 元 ， 年度 財務 費用 約 10億 元 。 在 2003年 至 2006 年 間 ， 方正 曾 大量 使用 票據 進行 短期 資金 周轉 。 李友 未 披露 當年 票據 融資 的 具體 規模 ， 他 稱 ： “ 票 據 融資 現在 僅 佔 集團 融資 總額 的 20 % 左右 ， 因為 票據 期限 只 有 六 個 月 ， 且 現在 貼現率 高達 15 % 。 但 票據 相對 靈活 ， 不能 全 放棄 。 ” 2010 年 2 月 18 日 ， 方正 集團 的 財務 公司 開業 ， 增資 後 資本金 為 20億 元 ， 資金 中心 的 作用 相應 轉弱 ， 並 調整 了 以往 可能 與 公司 治理 原則 不符 的 做法 。 加之 五 大 集團 成立 獨立