這 一 時期 98％ 的 出口率 。 與 此 相反 ， 由於 受到 通用 公司 全球 目標 的 制約 ， 大宇 在 技術 來源 上 一直 完全 依賴 通用 ， 在 開發 自己 的 技術 能力 上 少有 作為 ， 而 在 開發 自己 的 產品 設計 上 所 做 則 更少 。 在 1979 至 1981 年 間 ， 大宇 公司 在 改進 產品 和 工藝 上 的 投資 僅 是 現代 公司 同 期 的 19％ ， 但 大宇 的 生產 能力 大約 相當於 現代 的 70％ 。 雖然 它們 的 產品 在 引擎 和 價格 上 不相上下 ， 但是 在 1982年 現代 公司 運用 了 67.3％ 的 能力 ， 而 大宇 僅 利用 19.5％ （ 見 表 5-3 ） 。 而 在 勞動 生產率 方面 的 不同 也 很 明顯 ， 現代 公司 每 人 平均 生產 8.55 部 車 ， 而 大宇 公司 每 人 平均 生產 2.61 部 車 ， 結果 是 大宇 占有 的 旅行車 市場 ， 現代 則 占有 73％ ， 這 也 顯示出 消費者 的 偏好 。 直至 1983年 從 通用 公司 手 中 接管 管理權 之後 ， 大宇 公司 才 表現出 生產 和 工 藝 開發 、 市場 運作 方面 的 明顯 改觀 。 大宇 公司 的 管理 層 建立 了 羽翼 豐滿 的 研發 部 ， 採用 日本 「 及時 」 系統 ， 使 生產 合理化 ， 並且 制訂 品管 計畫 ， 加強 市場 開發 的 動力 。 然而 ， 合夥人 之間 的 矛盾 一直 困擾 著 合資 企業 ， 給 較 小 的 起 亞 公司 一 個 領先 大宇 的 機會 。 1992 年 ， 大宇 公司 與 通用 公司 徹底 分離 ， 最終 解 放 了 大宇 公司 ， 使 它 能夠 確立 自己 的 全球 策略 方向 ， 邁開 有 雄心 的 前進 步伐 。 130131 出口 導向 的 轉變 第二 次 能源 危機 促使 政府 做出 以 市場 競爭 為 代價 ， 把 旅行車 生產 廠商 從 4 家 減至 2 家 ， 以 發展 更 大 規模 經濟 的 政策 調整 。 政府 最初 的 合理化 計畫 是 通過 合併 兩 家 最 大 的 公司 — — 現代 和 大宇 — 通用 合資 企業 ， 僅 保留 一 家 旅行車 生產 廠商 ， 以及 停止 另外 兩 家 — — 起亞 和 亞洲 的 生產 。 後 兩 家 企業 停止 生產 旅行車 ， 而 前 兩 家 企業 的 合併 卻 沒有 成功 。 通用 公司 宣稱 ， 它 應 持 有 所有 南韓 汽車 產量 的 一半 ， 將 南韓 做為 「 通用 世界 汽車 」 眾多 生產 基地 之 一 ， 為 其 全球 策略 服務 。 而 現代 公司 堅持 要 在 合併 後 的 公司 中 ， 將 通用 限定 在 較 次要 的 地位 ， 給 現代 獨立 的 管 理 控制權 ， 允許 現代 在 國內外 市場 追求 自己 的 全球化 策略 。 由於 相關 各 方 不能 解決 分歧 ， 提議 因此 被 取消 。 這 次 失敗 預示 著 國家 影響力 的 減弱 ， 象徵 政 府 指導 發展 的 結束 ， 與 以 工業 為 主導 的 發展 方向 的 開始 。 第二 次 石油 危機 對 汽車 工業 來 說 也 是 一 次 災難 。 汽油 價格 飛漲 ， 汽車 銷量 暴跌 ， 損失 慘重 。 在 這 危急 關頭 ， 現代 公司 決定 大量 投資 開發 下 一 代 前置 引擎 、 前輪 驅動 汽車 ， 並 打入 北美 市場 ， 又 一 次 試圖 把 危機 轉化為 機會 。 現代 公司 提出 的 生 產 能力 是 年 產 30 萬 輛 ， 而 當時 現代 公司 實際 年 產量