— — 現代 和 大宇 — 通用 合資 企業 ， 僅 保留 一 家 旅行車 生產 廠商 ， 以及 停止 另外 兩 家 — — 起亞 和 亞洲 的 生產 。 後 兩 家 企業 停止 生產 旅行車 ， 而 前 兩 家 企業 的 合併 卻 沒有 成功 。 通用 公司 宣稱 ， 它 應 持 有 所有 南韓 汽車 產量 的 一半 ， 將 南韓 做為 「 通用 世界 汽車 」 眾多 生產 基地 之 一 ， 為 其 全球 策略 服務 。 而 現代 公司 堅持 要 在 合併 後 的 公司 中 ， 將 通用 限定 在 較 次要 的 地位 ， 給 現代 獨立 的 管 理 控制權 ， 允許 現代 在 國內外 市場 追求 自己 的 全球化 策略 。 由於 相關 各 方 不能 解決 分歧 ， 提議 因此 被 取消 。 這 次 失敗 預示 著 國家 影響力 的 減弱 ， 象徵 政 府 指導 發展 的 結束 ， 與 以 工業 為 主導 的 發展 方向 的 開始 。 第二 次 石油 危機 對 汽車 工業 來 說 也 是 一 次 災難 。 汽油 價格 飛漲 ， 汽車 銷量 暴跌 ， 損失 慘重 。 在 這 危急 關頭 ， 現代 公司 決定 大量 投資 開發 下 一 代 前置 引擎 、 前輪 驅動 汽車 ， 並 打入 北美 市場 ， 又 一 次 試圖 把 危機 轉化為 機會 。 現代 公司 提出 的 生 產 能力 是 年 產 30 萬 輛 ， 而 當時 現代 公司 實際 年 產量 只 有 57,054 輛 旅行車 ， 僅 利 用 了 32％ 的 生產 能力 （ 實際 產能 為 15 萬 輛 ） 。 南韓 年 平均 生產量 僅 為 85,693 輛 。 很 顯然 的 ， 現代 公司 決心 把 以 國內 市場 為 主導 的 汽車 工業 ， 轉變為 以 出口 為 主導 的 工業 ， 這 是 一 個 南韓 國內外 工業 觀察家 都 認為 絕不 可行 的 目標 。 但是 現代 公司 又 一 次 製造 一 個 重大 危機 ， 而且 把 它 變成 機會 ， 在 技術 學習 上 取得 第二 次 飛躍 。 現代 接觸 了 幾 家 大型 汽車 製造商 — — 福斯 、 福特 、 雷諾 （ Renault ） 和 愛 快 羅密歐 （ Alfa Romeo ） — — 做為 從 不同 途徑 獲取 前置 引擎 、 前輪 驅動 （ 雙 前 技術 ） 技術 的 方法 。 然而 ， 所有 這些 公司 均 要求 入股 和 參與 管理 ， 要 將 現代 公司 做為 它們 雙 前 設計 的 汽車 1981年 三菱 公司 同意 向 現代 公司 轉讓 引擎 、 驅動橋 、 底盤 和 排放物 控制 技術 許可證 ； 現代 公司 給 三菱 公司 10％ 的 股份 作為 回報 ， 但 不 包括 參與 管理 。 現代 公司 不僅 維護 了 全部 的 管理權 ， 而且 保留住 從 三菱 公司 的 競爭 對手 手 中 進 口 零件 ， 和 在 三菱 的 市場 範圍 內 與 之 競爭 的 權力 。 現代 公司 從 義大利 設計 公司 取得 車 身 設計 技術 ， 從 英國 格基 內 公司 （ GKN ） 和 日本 東洋 公司 （ NTN ） 獲取 等速 傳動 軸 技術 （ constant velocity jiont technology ） 。 132133 另外 ， 現代 公司 要 比起 其他 南韓 競爭 對手 ， 從 各 種 管道 獲取 了 更多 的 國外 技術 。 至 1985 ， 現代 公司 簽訂 54 項 許可 協議 ； 相較 之下 ， 大宇 公司 為 22 項 ， 起亞 公司 14 項 ， 雙龍 公司 9 項 ， 現代 公司 的 技術 來源 包括 日本 （ 22 項 ） 、 英國 （ 14 項 ） 、 美國