插手 管 大 小 事 ， 以免 造成 氣氛 不 合 。 況且 每 個 社員 都 是 各行各業 的 傑出 領導人 ， 不如 放手 讓 大 家 施展 ， 做出 不同 的 氣象 。 基本 上 ， 我 只 在 人家 來 請教 時 ， 笑笑 的 說 個 ﹁ 好 ﹂ 或 ﹁ yes ﹂ 而已 。 ﹁ 多 肯定 他人 ， 就 是 多 給 別人 力量 。 ﹂ 這 是 我 奉行 的 領導 哲學 。 但 絕非 凡事 都 點頭 同意 ， 只 是 意見 不合 時 ， 我 習慣 迂迴 點破 ， 或 留待 下 回 繼續 討論 ， 保留 一些 重 新 思考 、 修正 的 空間 。 經過 幾 度 討論 ， 彼此 意見 吻合 了 ， 我 必定 大力 肯定 、 讚美 ， ○ ○ 讓 部屬 有 成就感 ， 日後 執行 時 更 有 力道 。 這 是 精明 中 帶 著 糊塗 的 哲學 ， 箇中 學問 只 能 各自 體會 。 決策 明快 ， 充分 溝通 企業 好比 一 艘 龐然大船 ， 領導人 是 船長 。 有時候 ， 船長 判斷 前方 危險 ， 應該 改變 航道 ， 但是 船員 無法 領會 ， 固執 地 走 在 舊 航道 上 。 這時 船長 的 決斷 必須 明快 ， 但 引導 大 船 轉彎 則 須 協調 溝通 ， ﹁ 軟 中 帶 硬 ﹂ 。 例如 一九八四年 ， 我 從 報表 中 看到 洋菇 罐頭 市場 的 警訊 。 泰山 在 一九五四年 成立 永裕 食品 工廠 ， 製造 洋菇 、 蘆筍 、 竹筍 、 荔枝 、 龍眼 等 食品 罐頭 外銷 ， 到 一九六 、 七 年 代專 做 洋菇 和 蘆筍 罐頭 。 在 那 個 年代 ， 台灣 的 罐頭 外銷 工廠 為 了 避免 削價 競爭 ， 衍生出 一 套 配額 制度 ， 並 成立 聯合 出口 公司 ， 統一 報價 外銷 ， 形成 寡 占 市場 。 所以 這 條 生產線 可 說 是 ﹁ 賺錢 掛 保證 ﹂ ， 每 年 幫 公司 帶進 不少 利潤 。 企業 好比 一 艘 龐然大船 ， 領導人 是 船長 。 有時候 ， 船長 判斷 前方 危險 ， 應該 改變 航道 ， 但是 船員 無法 領會 ， 這時 船長 的 決斷 必須 明快 ， 但須 協調 溝通 ， 「 軟 中 帶 硬 」 。 所謂 ﹁ 春 江水 暖 鴨 先知 ﹂ ， 各 種 跡象 顯示 必須 快速 決策 ， 於是 我 向 股東 們 表示 ， 趁著 洋菇 配額 還 有 行情 ， 盡快 脫手 ， 改做 內銷 食品 。 這 是 泰山 空前 的 大 改變 ， 股東 們 心 中 非常 不安 ： ﹁ 那麼 穩定 的 生意 ， 怎麼 能 放棄 ？ ﹂ ﹁ 我們 從 沒 做 過 食品 內銷 ， 一切 都 要 重新 開始 ， 萬一 做 不 起來 怎麼辦 ？ ﹂ 經營 層面 的 數字 顯示 情勢 愈來愈 危急 。 我 心 中 萬分 焦急 ， 但 更 明白 大 船 轉彎 不 容易 ， 說服 溝通 需要 時間 。 接下來 幾 個 月 ， 我 增加 董事 們 開會 討論 的 次數 ， 讓 大家 更 充分 溝通 ， 同時 不斷 拋出 最 新 數據 ， 讓 大家 了解 整體 情勢 ； 我 也 要求 研發部 加緊 腳步 ， 盡快 開發 內銷 的 食品 罐頭 。 而 對 外 ， 我 更 不 敢 浪費 時間 ， 積極 尋覓 買主 。 約莫 半 年 後 ， 內銷 食品 ﹁ 泰山 仙草 蜜 ﹂ 研發 成功 ， 並 逐步 打開 通路 ， 產品 方向 終告 拍板 定案 。 更 幸運 的 是 ， 一九八六年 也 順利 找到 洋菇 配額 的 買主 。 泰山 及時 轉型 ， 算是 打 了