的 專業 技術 管理 ， 與 針對 流程 改善 、 成本 管控 、 合理化 經營 的 科學 精細化 管理 ， 應 在 醫院 中 並存 ， 此 即 「 醫管 分工合治 」 。 第二 節 長庚 醫院 的 「 醫管 分工合治 」 從 台塑 企業 組織 結構 談起 自 1960 年代 中期 至 70年代 中期 ， 王永慶 在 台塑 企業 初 具 規模 時 就 發動 了 一 場 持續 10 年 之 久 、 並且 以 「 建立 嚴密 組織 並 實施 分層 負責 」 為 策略 的 組織 變革 ， 使得 企業 的 組織 結構 徹底 摒棄 了 以往 的 「 直線 職能制 」 ， 而 新創 了 一 個 以 「 生產 和 幕僚 兩 個 直線 體系 聯結 和 互動 」 為 骨架 的 管理 系統 ， 並 經 資訊化 得到 了 全面 加強 ， 在 台塑 企業 往後 的 日常 管理 中 始終 發揮 作用 。 直線 生產 體系 是 一 條 實質 的 直線 生產 責任 體系 。 台塑 企業 首先 按 產品 類別 將 旗下 各 公司 劃分成 若干 個 事業部 ， 並 以 事業部 為 責任 經營 主體 ， 事業部 經理 全權 負責 本 事業部 的 產銷 事務 ； 其次 是 為 確保 責任 經營制 的 順利 推行 ， 台塑 企業 又 在 事業部 的 基礎 上 ， 把 產銷 單位 再 細分為 責任 中心 。 直線 幕僚 體系 則 是 一 條 富含 科層制 哲理 的 專業 管理 責任 體系 。 為 有效 管控 各 事業部 及 責任 中心 ， 王永慶 於 1966 年 6 月 下令 將 原有 的 總部 辦事 機構 改名為 「 總管理處 」 ， 作為 集團 企業 內部 的 一 個 管理 機構 ， 並 首先 集中 了 一 批 幕僚 專門 負責 處理 各 公司 的 財務 、 法律 、 採購 、 發包 、 營建 、 出口 、 物業 等 共同性 事務 。 後 又 在 總管理處 下 設立 「 專業 管理 幕僚 機構 」 ， 即 總經理室 ， 並 在 該 室 之下 再 設立 若干 個 機能 小組 。 這 一 結構 使得 幕僚 人員 能夠 參與 並 主導 企業 經營 管理 。 台塑 幕僚 體系 是 一 項 重大 企業 組織 設計 創新 。 與 西方 企業 的 「 參謀制 」 不同 的 是 ， 台塑 幕僚 團隊 沒有 完全 集中 於 總部 ， 而是 沿 各 公司 、 事業部 、 工廠 和 生產課 等 層級 向 下 延伸 ， 在 業務 領域 上下 連成 一 線 ， 就近 服務 於 相應 層級 的 經營 主管 。 這 一 組織 設計 完善 了 企業 的 正式 管理 系統 ， 使 企業 成長 不再 依靠 個人 功績 ， 改以 「 充分 依靠 組織 的 力量 ， 並 在 順暢 的 制度 通道 中 成長 」 。 同樣 為 加強 對 專業 管理 幕僚 的 管理 ， 台塑 企業 也 按照 責任 中心 的 基本 原理 ， 將 各 級 幕僚 單位 劃分為 利潤 中心 和 成本 中心 ， 使 其 不再 是 往日 的 「 成本 支出 部門 」 ， 而是 能夠 為 企業 「 直接 創造 價值 」 的 服務 團隊 。 這 也 是 日後 台塑 企業 各 基層 單位 執行力 強 的 主要 原因 。 長庚 醫院 引進 台塑 企業 的 管理 模式 ， 以 「 醫管 分工合治 」 原則 設置 組織 ， 賦予 「 醫管 」 雙方 不同 的 權力 和 責任 ， 使 醫療 專業 管理 和 行政 幕僚 管理 之間 能 緊密 合作 ， 不斷 提升 管理 精細化 水準 ， 取得 極 佳 的 經營 績效 。 長庚 醫院 「 醫管 分工合治 」 始 末 長庚 醫院 建 院 時 ， 由 曾 任 馬偕 醫院 院長 的 羅慧夫