自主 經營 、 自負 盈虧 ， 且 以 事業部 經理 為 中心 、 獨立 運作 ， 因此 可以 自行 提出 投資 計畫 及 人事 調配 計畫 ， 制訂 產銷 計畫 、 營業 政策 和 產品 售價 等 。 後來 ， 隨著 各 事業部 規模 不斷 壯大 ， 產品 種類 愈來愈 多 ， 為 了 使 經營 責任 更加 明確 、 合理化 ， 進一步 將 各 事業部 以 廠 或 產品 劃分為 「 利潤 中心 」 ， 獨立 計算 損益 ， 以便 區別 責任 歸屬 。 由於 台塑 企業 降低 成本 費用 一直 是 個 難題 ， 每 個 利潤 中心 都 必須 要 能 控制 製造 成本 ， 提高 生產 效率 和 產品 品質 ， 才 稱得上 是 有效 管理 。 經過 研究 ， 王永慶 發現 ， 利潤 中心 的 產銷 範圍 仍舊 太 大 ， 不利 於 計算 、 降低 成本 ， 因此 他 又 將 利潤 中心 細分為 「 成本 中心 」 和 「 費用 中心 」 。 費用 中心 是 指 「 非 直接 生產 部門 」 ； 成本 中心 則 是 指 「 直接 生產 單位 」 。 成本 中心 是 按照 生產 流程 劃分 ， 並 將 成本 中心 所 要 控制 的 成本 專案 仔細 列出 ， 包括 產量 、 品質 、 人事 及 各 種 能源 的 耗用 等 。 這些 項目 又 稱為 「 績效 項目 」 ， 旨在 評估 成本 中心 的 績效 。 王永慶 非常 重視 責任 中心 制度 ， 並 把 這 一 制度 當做 是 台塑 企業 直線 生產 管理 流程 再 造 的 靈魂 ， 他 之所以 如此 重視 ， 是 為 了 各 事業部 能夠 實現 產銷 一元化 。 由 此 看 來 ， 成立 總 管理處 並 責成 其 負責 所有 事業部 的 採購 、 財務 、 營建 、 法律 事務 、 工程 發包 、 出口 事務 、 土地 及 對 外 業務 等 ， 就 是 為 實現 產銷 一元化 的 目標 。 由 事業部 所 提出 的 各 種 投資案 或 預算案 在 擬訂 之後 ， 均 須 呈送 總管理處 總經理室 審核 ， 以 確保 責任 經營制 的 順利 推行 ， 並 加強 對 各 事業部 日常 事務 的 有效 管理 。 台塑 企業 的 責任 經營 制度 所謂 責任 經營 ， 主要 是 指 管理 者 要 擔負起 低成本 經營 的 責任 。 劃分 責任 中心 僅僅 是 實現 責任 經營制 的 第一 步 ， 企業 還 需 制訂 責任 中心 的 責任 目標 ， 以及 設定 激勵性 的 績效 評核 與 獎勵 制度 。 責任 中心 不能 盲目 預估 目標 ， 也 不能 僅 以 過去 經驗 來 估算 目標 ， 而是 要 制訂 一 個 既 可 實現 又 富 挑戰性 的 目標 。 因此 ， 在 具體 目標 的 設定 上 ， 台塑 企業 使用 「 單元 成本 分析 法 」 ， 即 分析 每 一 績效 項目 中 成本 發生 的 原因 ， 用 魚骨圖 等 分析 方法 ， 以 追根究柢 的 精神 找出 最 根本 原因 ， 並 進一步 分析 其 合理性 1 。 當然 ， 責任 經營 制度 的 成功 與否 與 績效 評核 、 獎勵 制度 有 密切 關係 ； 應該 說 ， 責任 經營 是 台塑 企業 培養 員工 「 切身感 」 的 有效 措施 。 方法 是 ， 根據 責任 中心 的 性質 ， 確定 績效 衡量 的 專案 後 ， 設立 績效 評估 標準 。 再 透過 設立 個人 績效 獎金 ， 將 績效 結果 與 個人 獎懲 結合 。 但 個人 與 利潤 中心 評核 的 標準 各 不 相同 ， 例如 利潤 中心 的 目標 提高 之後 ， 個人 績效 評核 的 標準 並 不一定 隨之 提高 。 換句話說 ， 原本