全 都 會 消失 」 。 即使 在 三星 集團 創社 以來 ， 獲得 最 高 收益 的 二○○ 六 年 ， 在 關係 企業 社長級 會議 當中 ， 李健熙 會長 還 是 一再 表示 ： 「 不要 因 獲利 好 而 自滿 ， 必須 常懷 危機 意識 ， 掌握 變化 與 潮流 。 」 不斷 地 強調 要 具備 危機 意識 。 在 二○○ 七 年 一月 的 新年 致詞 裡 ， 他 主張 「 三星 長久以來 一直 在 先進 企業 後面 拚命 追趕 ， 但 現在 則 是 站 在 被 追趕 的 立場 了 」 ， 「 我們 應該 擺脫 跟隨 著 先進 者 所 走 的 輕鬆 路線 ， 必須 站 在 開拓 新 道路 的 前方 ， 經歷 艱辛 困境 才 行 」 ， 並 要求 以 「 創造 ─ 革新 ─ 挑戰 」 來 實踐 接續 而 來 的 創造 經營 。 2 ） 洞察 領導 力 李健熙 會長 基於 洞察 事業 本質 與 時代 潮流 趨勢 的 敏銳 洞察力 ， 扮演 著 提出 三 星 必須 集中 力量 才 能 朝 未來 方向 邁進 的 領航 角色 ； 他 並 非 具體 說出 應該 建立 何 種 策略 ， 該 如何 執行 ， 而是 設定出 欲 達成 願景 時 必須 集中 更多 能力 的 方向 。 李會長 為 了 讓 三星 變成 全球 超一流 企業 ， 強調 必須 強化 軟 實力 、 搶占 技術 標準 、 加強 設計 能力 、 提升 品牌 地位 至 世界 水準 等 方向 ， 而 若要 實現 上述 全部 內容 ， 必須 延攬 並 培育 核心 人才 才 行 。 為 了 確保 李健熙 會長 所 提出 之 能力 ， 三星 展開 大規模 的 投資 並 力行 經營 革新 。 結果 三 星 透過 少數 種類 產品 的 大量 生產 ， 從 一 個 以 代工 製造 ， 出口 產品 至 外國 之 默默 無名 （ faceless ） 的 企業 ， 變身為 製造 最 尖端 產品 ， 並 以 高價 銷售 的 企業 。 在 三星 內部 ， 李健熙 會長 考量 時代 環境 背景 ， 每 五 年 、 十 年 便 提出 重要 課題 ， 因此 ， 他 的 經營 風格 又 被 稱為 「 話題 經營 」 ， 而 本 書 作者 們 則 想 將 此 稱 之 為 「 洞察 領導力 」 。 因為 他 拋出 重要 課題 ， 提出 未來 走向 時 ， 立基點 就 在於 其 卓越 的 洞察力 。 果敢 投資 於 軟 實力 與 核心 人才 李健熙 會長 在 硬體 競爭力 之外 ， 又 追加 了 軟性 競爭力 。 他 認為 如果 無法 提升 軟 實力 ， 絕對 無法 成為 全球 一流 企業 ， 並 以 此 等 洞察力 為 基礎 ， 帶領 著 三星 集團 前進 。 三星 所謂 的 軟體 （ soft ） ， 是 相對 於 硬體 的 概念 ， 意指 眼睛 看 不 見 的 感性 、 知識 、 文化 、 創意 等 之 統稱 用語 。 三星 為 了 呼應 李健熙 會長 強調 軟 實力 之 要求 ， 果敢 地 擴大 研發 、 設計 、 品牌 等 之 投資 。 首先 ， 李健熙 會長 主張 「 若 沒有 可 明確 矗立 於 技術 霸權 時代 的 獨特 技術 ， 將 淪為 永遠 附屬 於 技術 先進 企業 之下 的 二 流 、 三流 角色 」 ， 督促 並 鼓勵 技術 開發 ， 企圖 以 技術 籌備 未來 ， 並 藉 此 躍升為 超一流 企業 。 三星 因而 大幅 增加 研發 投資 費用 。 為 了 因應 未來 而 致力 開發 著 技術 的 三星 綜合 技術院 ， 在 李健熙 會長 的 主導 之下 ， 不 受 經營 狀況 的 限制 ， 一直 維持 預算 以 培育