放 在 第三 節 的 原因 在於 ， 業界 慣用 的 企業 再 造 ︵ 強調 專精 、 扁平化 ︶ 、 企業 重建 ︵ 尤其 是 其中 的 權益 重建 ︶ ， 這 二 種 療程 必然 會 對 組織 結構 造成 衝擊 。 此外 ， 這 二 種 療程 偏向 策略 執行面 ， 事業部 也 用得著 ， 所以 不宜 歸屬於 策略 規劃 階段 。 在 第１１ 章 中 ， 我們 從 策略性 人力 資源 出發 ， 來 說明 企業 如何 培訓 中 、 高階 管理 者 。 在 第１２ 章 中 ， 我們 主要 說明 激勵 ︵ 如 第 12 章 第三 節 ︶ 、 領導 型態 、 技巧 和 企業 文化 。 不過 對於 ﹁ 組織 變革 ﹂ 此 一 主題 ， 我們 則 擺 在 第１４ 章 第四 節 再 來 討論 。 至於 其它 主題 如 ﹁ ︵ 部門 ︶ 衝突 處理 ﹂ 、 ﹁ 關係 管理 ﹂ ， 因 無 特殊 之 處 ， 本 書 不再 贅述 。 第一 節 制定 策略 的 組織 設計 一九七八年 以前 理論 研究 比較 偏向 公司 組織 結構 設計 ， 例如 功能 部門 抑或 事業 部門 的 組織 設計 ； 之後 則 有 越來越 重視 組織 設計 的 趨勢