消費者 的 抗議 壓力 ， 並 藉著 逼使 頻道 集團 流失 大量 的 廣告 收益 ， 發揮 干擾 與 牽制 的 例子 時有所聞 。 長期 而 言 ， 對 台灣 有線 電視 市場 影響 最 深 的 結盟 ， 恐怕 是 1999 年 初 的 所謂 「 三合一 」 （ 衛星 與 有線電視 , 1999.2 ） 。 1997年 隨著 東森 在 台北市 的 系統 霸權 逐步 完成 ， 對 頻道 商斷訊 蓋 台 的 事件 便 開始 頻繁 起來 。 TVBS 、 木喬 兩 大 頻道 集團 開始 轉而 與 之前 在 台北市 受挫 的 和信 合作 。 1997 年 12 月 ， 和信 投資 木喬 百分之二十五 ， 和信 在 頻道面 的 優勢 進一步 鞏固 ， 而 木喬 有 了 和信 系統 的 結盟 增強 對抗 東森 的 籌碼 。 1997 年底 全國性 斷訊 風波 後 ， 市場 中 的 主要 對手 都 意識到 因為 市場 秩序 不 穩定 而 導致 兩敗俱傷 的 危機 ， 加上 因 斷訊 風波 受 創 的 國民黨 方面 透過 兼職 中常委 企業 元老 的 勸說 ， 新 的 結盟 契機 遂告 成熟 ， 1998 年 6 月 東森 也 投資 木喬 百分之二十五 ， 為 1999 年 的 「 三合一 」 （ 展現 在 全面 的