不斷 極速 擴張 的 情況 下 ， 他 預計 事業 經營 還 能 支撐 多 久 ， 他 的 回答 是 ： 「 我們 對 獲利 能力 、 損益 平衡 等等 ， 從不 做 外部 的 預估 — — 我們 不 做 任何 前瞻性 的 預測 。 」 他 更 喜歡 做 這樣 的 回答 ： 「 利潤 是 一 家 公司 最 重要 的 生命 之 血 ， 卻 不 是 公司 存在 的 理由 。 你 不 是 為 了 你 的 鮮血 而 活 ， 但 你 不能 沒有 鮮血 。 我們 曾 在 1995 年 的 12 月 ， 獲利 了 約 1 小時 左右 ， 但 那 可能 是 個 大 錯誤 。 」 同樣 的 公關 運作 於 1999年 第一 季 開始 啟動 ， 大力 的 推銷 財務長 喬伊‧柯 維 ， 當時 她 正 穿梭 於 全 國 各 地 ， 對 股票 分析師 和 投資人 推銷 亞馬遜 的 策 略 ， 其中 包括 以 今日 的 大量 銷售 及 大幅 虧損 來 換取 明天 的 大量 銷售 及 豐碩 利 潤 。 1999 年 3 月 25 日 的 《 華爾街日報 》 ， 刊登 了 一 介紹 柯維 的 長篇 專文 報導 ， 就