才 跳入 競爭 。 這 種 緊跟型 與 全面 領導型 格格不入 。 焦點 範圍 內 的 全面 領先 意味 著 必須 努力 第一 個 進入 市場 ， 而 這 可能 使 公司 陷入 更 不 確定 的 泥沼 中 。 新 事業 發展 與 做 中學 三 家 企業 的 經營 者 都 非常 清楚 新 事業 的 不 確定 性 ， 自然 也 對 一般 採行 的 分析 模式 決策 方式 持 懷疑 態度 。 在 羅布 看來 ； 「 你 無法 建立 一 個 可以 倚賴 的 可靠 財務 模式 ， 因為 你 可以 做出 任何 你 想要 的 數字 。 」 杜魯德 同意 這 一 看法 ： 「 特別 是 在 事業 發展 的 早期 ， 你 可以 任意 編串 你 所 需要 的 數據 。 」 費雪 則 解釋 道 ： 「 我們 幾乎 從 未曾 使用 過 折扣 現金 流量 分析 法 ， 因為 我們 認為 數字 是 結果 而 不 是 原因 。 」 這些 經營 者 不 是 透過 分析 預測 來 決定 新 事業 的 開發 ， 而是 採用 「 做 中 學 」 的 方式 。 公司 通過 一 系列 反覆 的 實踐 來 發展 新 的 業務 ： 每 一 步 都 借助 前 一 步 正反 兩 面 的 經驗 。 減少 不 確定 性 成為 一 種 主動 而 非 被動 的 過程 ； 取得 對 技術 和 市場 的 洞見 ， 把 雛型 產品 直接 投入 尚未 發展 或 定義 錯誤 的 市場 中 ， 而 不 是 等待 市場 本身 的 變化 以及 實驗室 技術 的 完美化 。 從 早期 競爭 中 獲得 的 經驗 ， 提供 了 是否 繼續 開發 以及 如何 開發 的 研判 基礎 。 有時候 ， 經驗 可以 引導 認清 此 一 機會 ， 是否 值得 繼續 追求 ， 奇異 醫療 系統 一度 曾 決定 轉向 開發 數位 X 光 技術 ， 康寧 經歷 十 年 的 耕耘 開發 而 擁有 醫療 診斷 產品 和 工業 生化 的 科技 ， 都 是 其 例 。 不過 ， 在 另 一些 例子 中 ， 經驗 強化 了 此 一 機會 值得 重視 的 信念 ， 就 像 摩托羅拉 通訊 瞭解到 ： 「 儘管 低頻 呼叫器 有 許多 缺點 ， 但 如果 你 去 聖西奈山 醫院 ， 設法 取回 第一 代 呼叫器 時 ， 他們 不會 給 你 的 。 」 經驗 也 可以 告訴 我們 那些 在 原始 計劃 出發 時 ， 無法 預期 的 一些 可能性 。 例如 ： 康寧 發展 渦輪 引擎 的 玻璃 陶瓷 熱 交換器 ， 導致 促媒 轉換器 陶磁 基底 的 發展 。 每 一 步驟 都 提供 了 學習 、 重新 評估 以及 調整 的 機會 。 新 事業 的 發展 成為 一 種 不斷 評估 和 適應 的 過程 。 如 費雪 所 言 ： 「 鮑伯•蓋爾文 （ 摩托羅拉 前 最 高 執行長 ） 經常 說 ： 『 你 不可能 知道 下 一 個 轉角 會 有 什麼 東西 ， 所以 要 建立 一 個 能 適應 各 種 變化 的 組織 … … 。 』 」 奇異 醫療 系統 的 波恩 同樣 認為 ： 「 很多 人 以為 產品 的 開發 包含 了 一 系列 的 計劃 … … 但 真正 的 關鍵 ， 是 在 學習 和 一 個 有 能力 學習 的 組織 。 」 康寧 二十五 年 來 追求 新 事業 的 過程 中 ， 到處 都 是 做 中學 的 例子 。 實驗室 玻璃 器皿 業務 引導 了 血氣 分析 的 業務 ， 然後 又 延伸到 診斷 儀器 業務 ， 加上 一連串 快速 的 購併 ， 包括 所謂 的 馬特白 診斷 服務 業務 。 八年代 ， 馬特白 一步步 地 擴大 ， 成為