造成 的 不利 條款 。 由於 合作 關係 向來 經營 得 很 好 ， 才 能 說服 中方 夥伴 接受 我 提名 的 總經理 ， 儘管 按照 合約 ， 他們 沒有 必要 這麼 做 。 唯一 一 件 尚 待 完成 的 艱鉅 任務 則 是 ， 找到 適當 的 人才 來 負責 這些 職務 。 如果 我 在 一九九六年 年初 就 已經 安排好 新 中國 經理人 的話 ． 我 就 不必 被迫 同意 折衷 人選 ， 企業 發展 也 會 早一點 到來 。 我 也 從 廊坊 企業 中 學到 了 不少 教訓 。 首先 ， 不要 太 快 做出 反應 。 你 不能 總是 相信 自己 最 熟悉 的 人 ， 光 是 因為 皮埃爾 和 他 的 團隊 來自 西方 ， 並 不 代表 他們 就 必然 正確 ， 我 必須 學 著 更 努力 去 了解 「 對方 」 真正 的 意思 ， 正 如 我 先前 所 說 ， 在 中國 所 犯 的 錯誤 ， 九○％ 都 來自 誤解 和 溝通 不良 。 其次 ， 我 也 學到 ， 當 中國人 知道 你 真心 信任 他們 時 ， 他們 會 多麼 熱烈 與 友善 地 回應 你 。 當 我 向 薛 局長 承認 犯 了 錯 ， 並 表達 我 對 他 的 信任 之後 ， 我們 的 關係 出現 了 明顯 而 持久 的 正面 發展 。 事實 上 ， 我們 繼續 成立 獨資 企業 來 生產 更 高 技術 的 空壓機 ， 在 相當 程度 上 ， 也 與 原來 的 合資 企業 之間 存在 競爭 關係 ， 如果 股東 之間 不 具備 一定 程度 的 信任 ， 也許 永遠 不可能 完成 這 項 任務 。 也 由於 這樣 的 信任 ， 我們 廊坊 合資 企業 在 中國 的 壓縮機 市場 最終 佔有 一席之地 ， 而 獨資 企業 則 專注 於 出口 業務 。 大家 都 覺得 自己 身 在 其中 ， 宛若 大 家庭 一般 。 第三 項 ， 也 是 最後 一 項 ， 我們 在 廊坊 得以 進一步 改善 導入 管理 改革 的 切入 方式 。 我們 學到 ， 或 至少 是 更 清楚 地 認識到 ， 要 為 每 個 人 提供 機會 ， 而 不僅 是 來自 總部 的 人 。 這 當然 也 包括 當地 的 經理人 ， 他們 也許 不 具備 外語 能力 ， 或者 不 像 北京 、 上海 同事 那樣 受 過 高等 教育 。 D 美國 密蘇里州 的 暱稱 就 是 「 索證之州 」 （ Show-me State ） ， 取笑 當地人 向來 固執 ， 不易 取信 ， 凡事 都 要 看 證據 ， 因此 還 有 用 「 他 來自 密州 」 來 形容 人們 善疑 、 眼見為憑 的 態度 。 E 即時 生產 （ Just in time ） 是 一 種 源自 豐田 汽車 的 存貨 管理 模式 ， 指 接 單 後 生產 ， 元件 零 庫存 ， 並 減少 無效 的 庫存 支出 。 F 精實 生產 （ Lean Manufacturing ） 是 近年 來 逐漸 為 歐美 各 大 企業 採用 的 生產 管理 技術 ， 源自 豐田 生產 系統 ， 但 在 導入 的 作業 程式 與 方法 上 比 豐田 生產 體系 更 明確 ， 更 有 條理 。 會 視 生產 流程 各 點 的 狀況 與 需求 ， 逐步 引進 豐田 生產 體系 中 各 種 管理 工具 與 技術 ， 如 超級市場 、 連續 流 、 看板 、 拉式 生產 系統 等 ， 透過 整合 應用 得以 不斷 持續 改善 與 管理 ， 並 有效 消除 生產 過程 中 的 浪費 。 G斯凱孚 集團 創立 於 一九○七年 ， 在 滾動 軸承 和 密封 件 業務 產業 居於 全球 領先 地位 ， 一百多 年 來