裡 不 容許 有 跟 不 上 隊伍 的 員工 ， 所有 人 都 必須 在 合格 線 上 ， 才 能 創造 標準化 甚至 高規格 的 產品 。 圖表 13.1 美國 及 德 、 日 兩 國 人力 發展 思維 差異 德 、 日式 人力 資源 發展 理念 菁英 分子 合格 水準 美式 人力 資源 發展 理念 你 認同 哪 一 種 模式 ？ 你 的 組織 條件 及 文化 能 有 領先 創新 、 厲行 菁英 發展 模式 的 可能 嗎 ？ 依 一般 的 理解 ， 恐怕 華人 世界 的 組織 能 符合 梭羅 教授 所 說 美國 經營 模式 的 少之又少 。 看來 ， 我們 能 選擇 的 只 有 德 、 日 的 標準 模式 了 ， 也 就 是 讓 所有 的 員工 都 調 校 到 合格 水準 ， 這 是 個 管理 原則 ， 恐怕 很 難 打破 ！ 生命 總會 尋找 出口 電影 《 侏儸紀 公園 》 裡 有 一 句 令 人 印象 深刻 的 台詞 ： 生命 總會 自己 尋找 出口 。 你 曾否 注意到 ： 組織 是 一 個 小 世界 ， 員工 就 像 所有 的 生命 一般 ， 同樣 也 會 自行 尋找 出口 。 這裡 所謂 的 出口 ， 是 指 員工 為 求 生存 與 發展 ， 最 可能 採取 的 路徑 與 方向 ， 這 不外乎 以下 四 種 型態 ： 第一 出口 — — 靠 實力 贏得 機會 ， 發光 發熱 ： 優秀 的 員工 ， 總是 在 目前 的 位置 上 ， 將 工作 做好 ， 憑藉 表現 優良 而 獲得 賞識 ， 在 組織 裡 得到 更 好 的 對待 與 機會 ， 讓 自己 的 能力 、 精神 與 工作 態度 找到 適當 的 出口 ， 一旦 找到 出口 ， 他們 會 全力 奔馳 ， 毫不 猶疑 。 第二 出口 — — 一 步 一 步 往 上 攀爬 ： 當 員工 的 條件 暫時 到不了 第一 出口 時 ， 他 還是 希望 蓄積 能量 ， 期待 有 登台 亮相 的 一 天 。 主管 健全 了 ， 組織 的 領導 氛圍 才 能 健康 ， 員工 的 工作 動能 才 能 確保 。 中國 歷史 上 最 卓越 的 統治 者 之 一 ， 清朝 的 雍正 皇帝 曾 說 ： 「 從 古 帝王 之 治 天下 ， 皆 言 理財 、 用人 。 朕 思 用人 之 關係 ， 更 在 理財 之上 。 果任 用 得 人 ， 又 何 患 財不理 乎 ？ 」 這 段 話 的 意思 ， 簡單 說 來 ， 就 是 「 人 找對 了 ， 你 根本 不必 擔心 理財 這 事兒 做 不 好 。 」 同樣 的 道理 ， 人 找對 了 ， 研發 設計 、 生產 製造 、 行銷 業務 和 後勤 支援 都 能 做好 ， 找 對 的 人 上車 ， 他們 自然 知道 應該 將 車子 開往 何處 。 人才 分級 儲備 組織 找錯 領導 者 無疑 是 一 場 災難 ， 無論 哪 一 個 層級 ， 任用 優秀 主管 可以 讓 組織 在 他 離開 職位 後 仍然 維持 好幾 年 順暢 運作 ， 這 是 因為 在 任時 已經 建立 基礎 ， 並 培育 部屬 所 創造 的 遞延 效果 ； 如果 錯 用 一 個 糟糕 的 主管 ， 危害 及 回復 所 需 時間 至少 是 任期 的 兩 至 三 倍 ， 這 是 積重 難 返 的 遞延 作用 和 清除 遺害 所 需 時間 。 其後 還 需要 繼任 者 表現 稱職 並 力挽 狂瀾 ， 那 個 過程 需要 止血 、 手術 、 保養 、 復健 ， 才 能 恢復 生機 。 為 了