的 完成 車 廠商 ， 甚至 要求 零件 廠商 具有 模組 的 企畫 提案 能力 。 於是 ， 某 項 零件 開始 集中 向 單一 零件 廠商 下單 ， 獨占 該 項 零件 的 市場 。 模組化 與 完成品 廠商 的 產品 開發 能力 和 製造 能力 的 強化 相關 ， 設計 開發 和 製造 的 相當 部分 則 從 完成品 廠商 轉移至 零件 廠商 。 從 這 個 階段 開始 ， 兩 者 的 立場 開始 逆轉 。 過去 ， 完成品 廠商 組合 了 龐大 零件 的 開發 與 設計 ， 建立 有 效率 的 供應 體制 ， 站上 產業 金字塔 結構 的 頂端 ， 享受 著 最 大 的 利益 。 由於 原 為 從屬 關係 的 零件 廠商 逐漸 自立 ， 使 以前 的 結構 開始 崩潰 。 四 、 生命 週期 第四 階段 （ 發包 N ‥ 承包 1 ） 零件 獨占化 進一步 發展 後 形成 平台 ， 進入 規模 經濟 、 市場 資訊 集中 等 優勢 結構 （ 帶來 「 一 人 獨 贏 」 的 現象 ） 更加 提高 零件 廠商 的 競爭力 。 也就是說 ， 逆轉 成為 多數 的 完成品 廠商 集中 於 一 家 零件 廠商 的 關係 （ 1 ‥ N → N ‥ 1 ） 。 進入 獨占 的 階段 ， 快速 提高 零件 的 價值 ， 導致 價格 上升 ， 發包 與 承包 企業 間 的 力量 關係 也 逆轉 。 京都式 企業 大多 已 進入 這 個 階段 ， 因此 以 高 獲利率 而 自豪 。 這時 ， 最終 組裝 過程 的 附加 價值 減少 ， 完成品 廠商 必須 探索 創造 其他 附加 價值 的 機會 。 最 典型 的 例子 ， 就 是 貫徹 「 高度 自豪 的 獨立 主義 」 ， 完全 獨占 市場 ， 而且 曾 被 列為 反 托拉斯 法 對象 的 IBM ， 一度 面臨 企業 存亡 危機 ， 但 之後 成功 轉型為 以 系統 整合 、 諮詢 為 主要 事業 的 企業 。 目前 ， 該 公司 在 服務 領域 的 營業額 已 超過 全部 的 六成 。 過去 的 所有 大型 主機 廠商 也 出現 了 類似 IBM 的 變化 ， 零件 廠商 的 英特爾 也 一樣 。 各 電腦 、 通訊 機器 製造 廠商 已 將 工廠 賣給 電子 產品 製造 服務 企業 ， 自己 公司 幾乎 不再 保有 最終 組裝 過程 ， 這 使得 獲利率 大幅 提高 。 包括 IBM 在 內 的 個人電腦 廠商 ， 當初 曾 強化 產品 企畫 、 品牌 等 行銷 能力 ， 但 隨著 電腦 逐漸 商品化 ， 正在 加強 創造 諮詢 方面 的 附加 價值 。 這 種 結構 的 變化 ， 以 「 微笑 曲線 」 而 知名 。 如 圖表 7 — 2 所 示 ， 將 製造 的 過程 從 零件 區分成 模組 （ 複合 零件 ） 、 組合 、 軟體 ∕ 售 後 服務 、 解答 ∕ 諮詢 的 過程 ， 各 過程 的 附加 價值 （ 也 就 是 獲利率 ） 形成 兩 端 較 高 ， 組合 部門 最 低 的 現象 。 這 是 目前 大量 使用 電腦 的 產品 上 最 顯著 的 現象 ， 但 預測 未來 會 擴大 至 包括 硬體 在 內 的 所有 領域 。 日本 的 產業 結構 以 最終 組合 廠商 為 頂點 ， 零件 廠商 則 聚落 在 其 支配 之下 ， 一起 提供 完成品 的 價值 。 解答 、 諮詢 等 附加 價值 服務 ， 則 被 定位為 銷售 完成品 時 的 免費 服務 。 可以 說 是 應該 發生 附加 價值 的 地方 被 抑制 ， 沒有 附加 價值 的 地方 卻 硬 是 讓 它 產生 利益 的 扭曲 結構 ， 導致 整 個 社會 競爭力