之後 ， 安徽 公司 中 大多數 管理 職務 幾乎 都 由 總部 派來 的 人員 擔任 。 有時候 這 類 事情 在所難免 ， 但是 傳達給 當地 員工 的 訊息 則 是 ， 不許 當地人 擔任 公司 中 的 關鍵 職位 。 在 廊坊 工廠 中 ， 彼得 不 希望 總部派 任何 人 過來 ， 反而 更 希望 從 內部 提拔 人才 ， 因而 ， 當地 經理 收到 了 正確 的 訊息 ， 更 強化 了 內部 的 忠誠度 與 向心力 ， 我們 至今 仍 繼續 運用 這 種 管理 方式 。 儘管 我們 全面 改革 管理 制度 ， 並 創造 出口 業務 ， 廊坊 的 合資 工廠 仍然 很 難 獨力 為 亞新科 公司 創造 豐厚 利潤 。 但 由於 我們 已經 和 中方 建立 了 堅強 的 合作 關係 ， 所以 我們 又 接著 成立 了 兩 家 獨資 公司 。 二○○ 四 年 ， 我 開始 與 瑞典 瀚德 （ Haldex ） 集團 討論 建立 合作 關係 ， 這 是 一 家 專 為 商用 車輛 生產 煞車 系統 的 瑞典 公司 。 我們 討論 要 一同 為 卡特彼勒 公司 設計 一 種 更新型 、 馬力 更 強 的 雙 汽缸 壓縮機 。 新 的 生產線 並 未 設