人事 安排 上 做 了 一些 調換 ， 並 在 危機 發生 的 當下 直接 介入 。 他們 的 模式 是 「 檯面 下 的 英雄 主義 」 模式 。 套用 一些 當事人 的 說法 ， 「 有 三 個 人 叫 我 不要 再 搞 Ｘ 產品 了 ， 可是 我 才 不管 他們 呢 」 ， 「 別 跟 總管理部 說 你 在 幹什麼 」 ， 「 先 把 問題 解決 ， 然後 再 跟 他們 說 」 。 這樣 的 模式 代表 了 什麼 呢 ？ 為 了 回答 這 個 問題 ， 我們 必須 把 眼光 拉 得 更 遠 一些 ， 看 一 看 研究 和 研發 之間 的 互動 情形 。 因為 研究 人員 和 研發 人員 之間 的 關係 是 可 理解 的 ， 我 將 稱 之 為 「 產品 研發 競賽 」 。 這 個 競賽 主要 牽涉到 四 個 變項 ： 企業 支援 、 信用 、 信心 和 能力 。 為 了 推出 一 項 新 產品 ， 總管理部 必須 支援 必要 的 資源 。 但 管理 部 的 支援 本來 就 是 不 容易 取得 的 。 這 有 一 部分 關係到 嚴謹度 的 問題 。 如 某 位 經理