」 。 台灣 企業 的 創新 當然 必須 鑲嵌 在 全球 價值 鏈 的 演變 發展 當中 ， 過去 以 個人電腦 的 系統 與 周邊 為主 的 產業 ， 多半 比較 被動 配合 OEM 原 廠 的 需求 ， 較少 有 主動 開啟 創新 的 機會 （ 台積 電 的 晶圓 代工 模式 是 少數 例外 ） 。 台灣 的 廠商 因緣際會 卡 到 好 的 位置 ， 也 很 努力 從事 降低 成本 的 維持性 創新 ， 在 原 廠 不斷 將 價值 鏈 中 的 工作 外包 之 際 「 你 丟 我 撿 」 ， 也 持續 投資 裝備 以 符合 代工 的 要求 ， 因而 成為 全球 代工 重鎮 。 比較 令 人 擔心 的 是 ， 價值 鏈 上 的 工作 逐漸 往 微笑 曲線 的 兩 端 延伸 ， 卻 因 同業 競爭 導致 規模 的 套牢 與 利潤 越來越 微薄 。 在 技術 典範 移轉 之 際 （ 如 摩爾 定律 的 極限 ） ， 大陸 印度 低階 市場 的 崛起 ， 我們 的 廠商 是否 能 勇敢 地 突破 ， 丟下 包袱 ， 找到 斷裂性 出口 ？ 同 時間 浮現 的 另 一 個 趨勢 則 是 ， 以 服務 代替 製造 成為 許多 產業 轉型 的 契機 （ 包括 IBM 與 台積 電 ） 。 以 農業 為 例 ， 生產 者 的 貢獻 只 佔 整 個 農業 價值 鏈 中 的 百分之二十 ， 其餘 百分之八十 由 供應 鏈 中 的 服務 加值 者 賺 走 了 。 如何 找到 一 個 突破 的 機會 ， 是 國內 許多 企業 的 創新 轉型 瓶頸 。 過去 在 相對 靜態 與 島 內 產業 的 環境 中 ， 比較 像 開 火車 ， 有 鐵軌 在 引導 ， 只要 煞車 與 加速器 即 可 。 演進 到 以 製造業 為主 的 出口 競爭 中 ， 就 像 在 馬路 上 開 汽車 ， 還 需要 方向盤 及 地圖 來 控制 行走 方向 。 進入 科技 動盪 全球化 的 競爭 後 ， 就 像 在 空中 開 飛機 ， 這 本 書 所 提供 的 「 跡象 判讀 」 理論 等於 給 了 我們 較 好 的 儀表板 、 地球儀 、 以及 與 塔台 的 通訊 ， 可以 在 三 度 空間 中 找到 安身立命 的 航程 ， 脫離 兩難 的 宿命 。 2008年 ， 克里斯汀生 的 門徒 延續 創新 系列 叢書 的 精神 ， 再 推出 《 創新 者 的 成長 指南 》 ， 這 本 書 是 由 「 創新 洞察 」 （ innosight ） 公司 經過 六十 家 公司 的 實證 經驗 所得 出來 的 指南 ， 最 接近 執行 手冊 ， 從 「 創新 的 必要 準備 」 開始 為 前導 ， 控管 好 現有 的 核心 事業 資產 ， 研擬 成長 計畫 ， 掌握 資源 分配 流程 ， 第二 部分 帶 讀者 複習 《 創新 的 兩難 》 的 基本 概念 ： 一 、 辨識 「 尚未 消費者 」 （ nonconsumer ） ， 為什麼 他們 未 能 消費 ， 是 因為 缺少 必要 的 技術 、 能力 、 取得 管道 ， 還是 時間 ？ 二 、 辨識 被 「 過度 服務 」 的 顧客 ， 什麼 叫做 好過頭 （ over-shoot ） ？ 三 、 辨識 消費者 需要 完成 的 工作 （ job to be done ） ， 直 入 核心 ， 了解 顧客 試圖 解決 什麼 問題 ， 而 非 那些 不 實際 的 傳統 市場 區隔 變數 。 在 辨識 市場 機會 之後 ， 第二 部分 討論 如何 發展 創新 構想 及 研擬 策略 ， 教 我們 如何 發展 破壞性 創新 構想 以及 辨識 其 形態 ， 接著 提出 評估 創新 成長 策略 的 檢查 項目 清單